— Какими будут ваши первые шаги в должности президента ОАК?

 

— Я сторонник программного метода управления. Мы должны определить программы, на которых будет строиться бизнес корпорации в ближайшие 20-25 лет. Поэтому каждая программа должна быть четко обоснована с точки зрения целесообразности инвестиций и маркетингового потенциала — как на внутреннем, так и на международном рынке.

 

Я считаю, что ОАК никогда не будет успешной, если не будет реализовывать 10-12 крупных программ. Наша задача — производить продукцию, которая востребована рынком и приносит прибыль. Сейчас успешными, по сути, являются только программы в области военной авиационной техники, составляющие 76% в структуре выручки ОАК.

 

Думаю, что заложены все предпосылки для того, чтобы успешным стал SSJ100 (Sukhoi SuperJet). Ведь участие в программе собственными инвестициями итальянской Alenia Aeronautica, французской Snecma говорит о том, что они вместе с нами провели экспертизу этого проекта и оценили его как потенциально успешный. Да, программа претерпела некоторые задержки, но теперь, после завершения сертификации, важно наращивать объемы производства, снижать себестоимость и повышать качество выпускаемой продукции.

 

По сути дела, за истекшие полтора месяца мы уже провели предварительный аудит программ ОАК. И уже сейчас можно назвать перспективные программы в трех основных сегментах — транспортном, гражданском и военном, которые составят более 90% дохода корпорации с 2011 по 2025 год. В гражданском сегменте — это SSJ100 и МС-21, в военном самолетостроении — ПАК ФА, Су-34, Су-35, МиГ29К/КУБ, Су-30МКИ, Як-130, в транспортной авиации — Ил-76, российско-украинский Ан-70, совместный российско-индийский самолет МТА и легкий военно-транспортный самолет.

 

Транспортная авиация — это очень интересный сегмент, где у нас и сегодня неплохие позиции на рынке. Его развитие мы планируем активно начать в военно-транспортном секторе, где наиболее высокая рентабельность и емкость рынка, а позже переходить и на гражданские приложения. За счет развития перспективных программ к 2025 году доля гражданского самолетостроения в выручке ОАК будет составлять 51%, транспортной авиации — 23%, боевой авиации, включая дальнюю,— 26%.

 

Вторая группа программ — это текущие программы: такие как Ту-204СМ, Ан-148, Ил-96. И сегодня нам необходимо найти инструменты повышения их эффективности, в том числе и за счет программного метода управления. Это позволит более четко ставить задачи для каждого проекта и, что главное, контролировать качество и сроки их выполнения. Сейчас разворачивается работа на рынке с клиентами, проводится работа с поставщиками, чтобы продукты линейки ОАК были конкурентоспособны — как с технической точки зрения, так и с точки зрения цены. Результаты этой работы мы покажем акционерам.

 

Уже сегодня мы думаем и об абсолютно инновационных продуктах, которые будут определять бизнес ОАК после 2025 года, но более конкретно об этом можно будет говорить несколько позднее.

 

— Программы отбирает государство или ОАК?

 

— ОАК — государственная компания. В собственности Российской Федерации находятся 81,75% акций. И за последние несколько лет государство инвестировало значительные средства в ОАК. Любая компания в мире несет ответственность перед акционерами за результаты выполнения программ. Акционеры принимают решения о запуске, целесообразности инвестиций в те или иные проекты, предлагаемые руководством компании. Задача менеджмента — представить акционерам обоснование необходимости проекта и в случае положительного решения отвечать за его успешную реализацию.

 

— А что сейчас государству нужно от авиапрома? В каком состоянии находится отрасль в целом?

 

— Государство инвестирует деньги и хочет получить на финише пакет инвестиционно привлекательных программ. При этом доля авиастроения в мировом ВВП незначительна, но думаю, что роль таких компаний, как, например, Boeing или Airbus, нельзя недооценивать. Уровень развития авиастроения в стране — это своеобразный индикатор уровня развития высоких технологий того или иного государства. Недаром и Китай, и Индия инвестируют колоссальные средства в становление собственного авиастроения. То же самое Бразилия. Все эти страны начали этот процесс с нуля, в то время как Россия, несомненно, обладает национальной научной и инженерной школой, не потерянной в 90-е годы. Во многом приходится преодолевать отставание, но новое здание строится на хорошем фундаменте.

 

В целом, думаю, что Россия сохранила инфраструктуру, на которой можно создавать современные самолеты. По военной технике эта инфраструктура значительно лучше. Но думаю, что на основе SSJ100 мы сейчас сможем начать развивать инфраструктуру для создания современных гражданских самолетов.

 

— ОАК как корпорация к этому готова?

 

— Проделана большая работа по становлению корпорации и финансовому оздоровлению целого ряда предприятий, входящих в ОАК. Без этой работы разговаривать о перспективных проектах было бы в тысячу раз тяжелее. Если вы не платите людям зарплату, совершенно бесполезно рассказывать о высоких материях и технологических прорывах. Сначала надо начать платить людям приличные деньги, после чего они нормально воспринимают разговоры о стратегических задачах.

 

Главное — не зарабатывать новых долгов. А чтобы этого не происходило, нужно очень внимательно проанализировать все текущие и перспективные программы и методы управления ими.

 

В итоге, я считаю, что корпоративная структура должна быть более привязана к конкретным направлениям и программам, к решению конкретных каждодневных задач. К участию в перспективных программах нужно привлекать стратегических партнеров.

 

— Для чего?

 

— Для привлечения новых компетенций, расширения рынка сбыта продукции и привлечения дополнительных средств. Партнерство с разделением рисков обеспечивает не только средства, но и дополнительную экспертизу: партнер не будет вкладывать деньги, пока досконально не разберется в ситуации.

 

Но это, повторюсь, возможно только после структуризации программ, как в случае с SSJ100 или МТА (совместный российско-индийский проект создания военно-транспортного самолета.— "Ъ"). Точно такой же принцип и в отношении привлечения партнера в саму ОАК. Это возможно только тогда, когда у ОАК будет 10-12 стабильных, успешных программ, сочетание которых будет приносить прибыль. Тогда же можно будет выходить на IPO.

 

— Оптимизация программ приведет к необходимости оптимизации производственных площадок. Вы готовы закрывать заводы?

 

— Масштаб бизнеса такой, что заводы могут специализироваться на выпуске продукции определенных направлений, например, отдельных агрегатов. Далеко не все заводы нашего партнера Alenia Aeronautica (владеет 25% в ЗАО "Гражданские самолеты Сухого", выпускающего SSJ100.— "Ъ") занимаются конечной сборкой, а успешно занимаются производством агрегатов для Boeing и Airbus. И я считаю, что зарабатывать на этом деньги — это не хуже, чем делать их на производстве самолетов. Определенно мы не собираемся закрывать никакие заводы, реформировать и модернизировать производство — однозначно.

 

— В стратегии ОАК говорится, что к 2015 году выручка корпорации должна составлять $12-14 млрд. По итогам 2010 года этот показатель составляет $5,6 млрд. За счет чего можно удвоить объем средств?

 

— Во-первых, у нас заключено большое количество контрактов с Минобороны. Сейчас идет резкое выбывание парка самолетов, которые были произведены в 1980-х годах. Наступил естественный период замены техники, находящейся на вооружении, и существенное наращивание поставок Минобороны у нас запланировано. Большой объем поставок Ил-76 и Ан-70 предусмотрен в государственной программе вооружений в военно-транспортном сегменте. Во-вторых, программа SSJ100 находится в стадии перехода к серийному производству.

 

В целом развитие ОАК можно распределить на три этапа: с 2011 по 2013 год — это этап стабилизации, выхода на положительную динамику развития ключевых программ; 2013-2017 годы — этап выхода на доходность программ. И если в военной авиации мы сохраняем лидирующие позиции, то в гражданском сегменте к 2025 году мы намерены завоевать 10% мирового рынка, а это очень амбициозная задача.

 

— Стратегия ОАК, принятая в 2008 году, полностью пересматриваться не будет?

 

— На самом деле у ОАК проблема не столько в стратегии, сколько в ее реализации. В компании "Сухой" стратегия была принята даже раньше, чем в головной компании. И мы придерживались ее. Да, где-то мы не успевали. Но я могу сказать, что за SSJ100 мне не стыдно. С SSJ100 мы вышли на принципиально новый уровень, к нам даже стали по-другому относиться. И МС-21 сейчас, по сути, создается по модели SSJ.

 

Что важно — что в SSJ мы продемонстрировали себя интеграторами крупномасштабного международного проекта. И всех разговоров о том, что задействовано мало российского оборудования, я не понимаю. Оборудования российского ровно столько, сколько мы его можем производить конкурентоспособным в текущий момент. Да, мы не принимали решений ставить в самолет табуретки вместо кресел только потому, что табуретки у нас производятся, а вот кресла — нет. Однако целый ряд наших зарубежных партнеров и поставщиков успешно сотрудничают с российскими компаниями.

 

Двигателисты, Snecma и НПО Сатурн создали совместное российско-французское предприятие PowerJet. Компания Liebherr работает в кооперации с "Теплообменником". Программное обеспечение авионики разрабатывают совместно "Сухой" и Thales. Концентратор данных нам делает Ульяновское конструкторское бюро приборостроения, титановые звенья подкосов шасси — "Гидромаш".

 

Если мы говорим о современной гражданской авиатехнике, то российские поставщики должны обеспечивать надлежащее качество продукта, иметь стабильное серийное производство, которое позволит им быть конкурентоспособными с точки зрения ценовых и технических параметров. И что немаловажно — иметь четкую формулу эскалации цены, что позволит избежать существующего сегодня волюнтаризма в формировании цен на серию и запчасти для авиакомпаний. Тогда мы сможем говорить об импортозамещении.

 

Однако справедливости ради нужно отметить, что крупносерийного производства гражданских лайнеров в России за последние 20 лет не было. Отсутствие заказов привело к стагнации в развитии комплектационной базы, а хорошие технические решения в российских научных институтах есть. Взять хотя бы систему управления SSJ100. Это совместный продукт ЦАГИ, ГСС и немецкой компании Liebherr. Я с уверенностью могу сказать, что по надежности и уровню безопасности эта система является лучшей. Я полагаю, что развитие гражданского авиастроения приведет к мультипликативному эффекту и в других отраслях, дав импульс к развитию современной отечественной комплектационной базы.

 

— Сейчас SSJ уже выходит в серию. При этом компания ушла от решения производить 65- и 75-местные самолеты и решила сконцентрироваться на выпуске 95-местных машин. Какие еще версии могут появиться в линейке самолетов SSJ?

 

— Я думаю, что уже в первой половине этого года могут быть приняты решения по бизнес-версии и по удлиненной версии самолета. Но это будет зависеть от того, как рынок отреагирует на первые машины, как они подтвердят свои качества и как быстро мы сможем провести европейскую сертификацию самолета.

 

— По поводу качеств и характеристик будущего самолета неоднократно критически высказывались представители "Аэрофлота". Зачастую складывалось впечатление, что самолет компании не нужен и государство его просто навязало...

 

— Я хотел бы услышать факты, кому и что навязали. Самолет на 6-8% превосходит сегодняшних конкурентов — Bombardier и Embraer — по операционным расходам, а списанные из парка "Аэрофлота" Ту-134 — на 40%. С "Аэрофлотом" мы имели чрезвычайно жесткие коммерческие переговоры, в рамках которых они получили очень льготные условия как стартовый заказчик. К слову сказать, стартовый заказчик получает льготы от поставщика нового самолета не потому, что этот самолет плохой и его нужно во что бы то ни стало навязать. Стартовый заказчик получает значительные скидки, потому что введение нового воздушного судна в эксплуатацию зачастую сопряжено с трудностями в эксплуатации на начальном этапе. И получая преференции по цене, стартовый заказчик разделяет риски с производителем. Наша задача — обеспечить оперативную поддержку эксплуатации и свести эти риски к минимуму.

 

Вообще надо вспомнить, что на первые самолеты Airbus первыми заказчиками были Air France и Lufthansa, которые на тот момент были государственными компаниями. "Аэрофлот" — тоже отчасти госкомпания, но решение о покупке самолетов принимал менеджмент компании, а совет директоров утверждал эти сделки только потому, что их эффективность была высокой.

 

— Вы говорите, основные конкуренты SSJ100 — Embraer и Bombardier. Неудача в тендере с Alitalia стимулировала скепсис относительно конкурентоспособности самолета. Superjet сможет встать в одну линейку с ведущими игроками в региональном сегменте?

 

— Сможет. Самолет абсолютно конкурентоспособен. Помимо экономики есть еще две немаловажные составляющие конкурентоспособности SSJ100: это беспрецедентный для самолетов этого класса уровень комфорта и высокий уровень надежности и безопасности, обеспеченный за счет совершенства системы управления. В SSJ мы объединили лучшие решения магистральных лайнеров с экономикой регионального. Superjet — это скорее маленький магистральный самолет с хорошей экономикой. Таких самолетов на рынке нет.