— Возможно, из-за моего богатого жизненного опыта. Что в «Аэрофлоте»? Идет стройка [терминала «Шереметьево-3»]. Я работал на стройке 11 лет. Нужно подтянуть финансовую часть. Я занимался финансами в «Газпроме» , возглавлял банки «Россия» и «Менатеп Санкт-Петербург». Надо усовершенствовать IT-систему. Пожалуйста — был менеджером в «Связьинвесте». Мне не надо многое рассказывать, сам вижу.

 

 

— Если скажу «нет», мне все равно никто не поверит. Если скажу «да», все подумают: мы так и знали. (Смеется.)

«Мы отказались от многих услуг»

 

 

— Я бы не хотел комментировать это в прессе, потому что многим людям будет неприятно. Один пример: по итогам пяти месяцев компания уже показывала убыток. Дальше надо что-то объяснять?

 

 

— До меня в «Аэрофлоте» работал антикризисный штаб. И ему удалось сократить некоторые затраты. С моим приходом был создан комитет по финансам и инвестициям, который я сам возглавил. Затраты на 2008 г. составляли $2,81 млрд, а на 2009 г. по утвержденному в декабре бюджету предусматривалось $3,37 млрд. Я вступил в должность 10 апреля, к маю мы утвердили новый бюджет в $2,58 млрд, т. е. добились экономии в $859 млн. Сейчас расходы на этот год — $2,52 млрд. Их сумма сократилась даже по отношению к прошлому году — на 10%.

 

 

— Мы отказались от многих ненужных покупок и услуг. Допустим, прорабатывались варианты изменения бренда «Аэрофлота». Считаю это неправильным. Мне нравится птичка с серпом и молотом — не надо от этого знака уходить, достойная раскраска самолетов. Или автотранспорт. Оказывается, в «Аэрофлоте» машина с водителем была даже у начальников отделов. Я искоренил такую практику. Из эксплуатации выведено 158 автомобилей, что дало сокращение в 157 млн руб. Пришлось уволить и 31 водителя. Сейчас машинами с водителем пользуются только мои заместители, директора департаментов садятся за руль сами, а дальше машины никому не положены.

«Зарплата ниже рынка»

 

 

— В Мелькисарово мы поедем. Переезд будет в сентябре. Про офис в Мелькисарово говорят очень много, но туда максимум может переехать 2700 человек. То есть все не войдут. Да и зачем стратегам, финансистам, юристам каждый день мотаться в «Шереметьево»? Ведь Минтранс, Белый дом, офисы компаний-партнеров находятся в центре города. Сейчас «Аэрофлот» разбросан по Москве — он сидит в пяти зданиях. Если отказаться от аренды трех зданий и въехать в один офис на Арбате, то экономия составит 140 млн руб. в год. Кстати, у меня кабинет есть и в Мелькисарово, и на Арбате. Я несколько дней в неделю намерен работать в Мелькисарово, там же будем проводить все производственные совещания.

 

 

— Куда? В «Аэрофлоте» зарплата ниже рынка. Зато к ней начисляется до 80 надбавок — за то, что рано встал, за то, что поздно лег, за то, что английский язык вроде когда-то учил и проч. Так было в Советском Союзе. Это отдельная проблема.

 

 

— Она взята не с потолка. Мы пригласили международную консалтинговую компанию Bain для разработки новой корпоративной структуры. В качестве примера взяты три крупнейшие авиакомпании — Lufthansa, Air France, British Airways. У них есть корреляция между числом перевезенных пассажиров и размером штата. Оптимальное соотношение: на 1 млн пассажиров — 1000 сотрудников. В 2008 г. «Аэрофлот» перевез 9,2 млн пассажиров. Выходит, в компании должно работать чуть более 9000 человек. Это не означает, что завтра будет уволено 6000 работников. Но это означает, что процесс начался. Мы уже сократили 546 человек. Есть интересная статистика: если компания ни разу не сокращалась за последние 4-5 лет, то ее легко можно сжать на 20%.

 

 

— Я не буду говорить подробно, чтобы никого не напугать. Могу рассказать про представительства. У нас 71 представительство за рубежом, включая страны СНГ. Плюс 27 по России и четыре филиала. Суммарно под сокращение пока подпадает 270 человек.

 

 

— За 2-3 года. Но если бизнес начнет расти, мы оставляем за собой право остановить процесс. Ведь в «Аэрофлоте» работает много высококачественных специалистов.

 

«Аэрофлот» должен быть № 1"

 

 

— Теперь у меня как гендиректора 16 прямых подчиненных вместо прежних 23. На меня кроме заместителей замыкаются руководители департаментов производства полетов, качества, управления безопасностью полетов. И даже это много. У перевозчиков «большой тройки» у гендиректора 10-12 прямых подчиненных. Но на изменении численности топ-менеджеров внедрение новой корпоративной структуры не заканчивается. Следующий шаг — система ключевых показателей эффективности. Это ориентиры, по которым будет оцениваться работа гендиректора, его заместителей и руководителей департаментов. Совет директоров утвердил шесть ключевых показателей для меня. Они действуют с 1 июля и до конца года. В сумме показатели составляют 100%, чем значимее показатель, тем больше его удельный вес. 50% своего общего годового дохода я получаю как базовую зарплату — «при любой погоде». Оставшаяся часть — бонус, размер которого зависит от достигнутых результатов.

 

 

— Показатели очень напряженные. Но иначе это игра в пустые ворота. Первые два — финансовые. ROIC [Return On Invested Capital] — один из самых нелюбимых показателей у менеджеров. Сколько денег мы возвращаем акционерам на вложенный капитал — это те средства, которые переходят в распоряжение совета директоров, акционерного общества, менеджмента. Разбиваются по фондам, идут на дивиденды. Дальше — EBITDAR до вычета расходов на операционный лизинг, но, обратите внимание, без пролетных денег.

 

 

— Мы попробуем. (Смеется.) Третий показатель — лидирующая позиция на рынке. «Аэрофлот» должен быть № 1 среди российских авиакомпаний — как на внутренних, так и на международных направлениях. Долгое время лидером внутри страны была «Сибирь». Воля случая, кризис — и мы вырвались, но не потому, что стали сильнее, а потому, что конкурент ослаб. Наша задача — удержаться. Четвертый показатель — коммерческая загрузка самолетов. Сегодня она очень низкая — 62%. Зато планка высокая. Пятый — пунктуальность. Как ни странно, но исключительный сервис на борту дает дополнительно всего 5-7% доходов. Зато грамотные стыковки рейсов — в три раза больше. А тут главное — не опаздывать. Самолет должен прибыть на стоянку не позже 15 минут от времени, указанного в расписании. Коэффициент нашего разгильдяйства оценен всего в четверть часа! Есть перечень форс-мажорных обстоятельств, в частности метеоусловия. Наконец, шестой — это безопасность полетов, уровень которой должен быть не ниже 99,95 по утвержденной методике, что соответствует высшему уровню. Показатели подобраны не случайно, они как бы цепляются друг за друга. Что стоит обеспечить высокую загрузку рейсов? Продавай билеты не за $1000, а за $100. Но тогда я завалю ROIC и EBITDAR. Мы должны создать комфортные условия для пассажиров, обеспечить безопасность полетов и чтобы это все было рентабельным.

 

 

— К моим заместитель по коммерции получит, например, показатель «количество убыточных рейсов», заместитель по работе с клиентами — «число жалоб», а зам по кадрам — «количество закрытых вакансий». Парадокс: при раздутом штате мы испытываем дефицит пилотов, особенно командиров воздушных судов. Самолеты-то к нам поступают. Списки показателей для заместителей и руководителей департаментов еще до конца не сформированы. Такая система оценки удобна и объективна. Я каждый месяц подписываю приказы о премировании. И как мне выдавать премии? Иванов мне сегодня нагрубил, и вообще он мне последнее время не нравится. Дай-ка я его депремирую. А вот Петров начал ко мне ластиться, хорошо со мной разговаривает, много выступает, активничает — дай-ка я ему добавлю. Вот точно не мой вариант! Я готов работать с людьми любой национальности, любого цвета кожи, любого вероисповедания, лишь бы он работал.

 

 

— Вадим Зингман работает со мной со времен Минэкономразвития. Дмитрий Сапрыкин просто оказался без работы, обратился ко мне, и я его взял. Я его хорошо знаю по работе, ниоткуда не переманивал. В компании должна быть свежая кровь, но в небольшом объеме — 15-20%. В противном случае можно создать стрессовую ситуацию. Моя задача — найти в среднем руководящем звене людей, которые давно уже переросли свою должность, давно требуют повышения. Например, Сергей Обрывалин был руководителем департамента, а стал моим заместителем по коммерции. Не искать где-то на стороне. Топор всегда под лавкой.

«Кризис будет не всегда»

 

 

— 40% направлений убыточные.

 

 

— Самый убыточный — Москва — Лос-Анджелес. В год он дает убыток от $14 млн до $21 млн. Но об отмене рейса речь не идет. Я изучал его почти два месяца. Мы вывернули наизнанку все затраты, разработали комплекс мер. Сейчас еженедельно слушаем отчет, как этот рейс развивается. По нашему плану с июня 2010 г. он должен быть прибыльным. Что касается тарифов, мы смотрим на вещи реально. Если есть спрос и хорошая загрузка, то зачем устраивать демпинг? Нам же тоже надо доходность поднимать. По ряду направлений мы снижаем цены, если видим, что можем заработать за счет загрузки. Например, Бангкок стал дешевле всего на $20, а загрузка тут же превысила 80%.

 

 

— СНГ, Россия, Европа. Страны СНГ довольно многочисленные, там в том числе проживает 20 млн россиян. Россия просто обязана летать — огромные расстояния. Надо активно использовать авиацию, в том числе малую. Во многие города другим способом не добраться. Под это, конечно, нужно подстраивать парк, маршрутную сеть, развивать аэропорты — сейчас всего 25 имеют качественную взлетно-посадочную полосу.

 

 

— Кризис будет не всегда. А с этого года правительство решило субсидировать некоторым категориям пассажиров перелеты между европейской частью страны и Дальним Востоком.

 

«Не исключаю сделки M&A»

 

 

— Компания не может всегда развиваться за счет органического роста, поэтому я не исключаю сделки M&A. Но, во-первых, купить что-либо — это не самоцель, во-вторых, не все, что хочешь купить, продается.

 

 

— Пока «Аэрофлоту» не дадут покупать контрольный пакет, сделки в Европе бессмысленны. Допустим, я купил 49% акций компании. Кто я? Портфельный инвестор. Я не могу управлять этой компанией. Сколько бы я денег ни вложил, она не консолидируется в моей годовой отчетности. У инвесторов «Аэрофлота» может возникнуть резонный вопрос: куда ты засунул $500 млн, что ты сделал? А я в ответ: вырастил себе конкурента в Европе. Нормально?

 

 

— Окончательное решение, конечно, за правительством — «Аэрофлот» находится в списке стратегических предприятий. Но, на мой взгляд, сейчас никакую приватизацию объявлять не стоит, тем более в кризис. У компании уникальный потенциал роста, зачем ее продавать? Тут и консультанты Bain пришли к выводу, что «Аэрофлот» — очень недооцененная компания. На самом деле сервис, который предоставляет «Аэрофлот», один из лучших в Европе.

 

 

— У нас — бизнес-класс, которого практически нет в «большой тройке» на маршрутах короткой и средней протяженности: отдельные большие сиденья. У европейских перевозчиков классы разделены шторкой — в «бизнесе» те же три стандартных кресла, как и в «экономе». Не спорю, упрощенная компоновка салона самолета выгодна с экономической точки зрения. Но мы сохраним наше преимущество. Кстати, у нас самая большая размерность кресел и в экономклассе. У «Аэрофлота» очень молодой парк самолетов: в 2009 г. получим 24 новых лайнера Airbus. До конца нынешнего года выведем все Ту-154 и ждем первый самолет Sukhoi Superjet100. С 1 июля мы обновили меню на борту. Дегустаторами новых блюд выступали я и все члены правления. Многое забраковали. Из того, что очень нравится на борту, — это мороженое. Попробуйте! Мороженое с арахисом — это бесподобная штука. Дети в восторге, женщины в восторге.

 

«Мы обслуживаем на твердую тройку с плюсом»

 

 

— Если быть точнее — сбои в системе бронирования билетов «Сейбр». Проблема в том, что большинство контрактов «Аэрофлота» заключены не в его пользу, т. е. они не дают нам возможности предъявлять какие-то санкции. У нас было зависание сайта до трех суток. И ничего не могли сделать! Серверы находятся в Далласе, менеджеры там же: у нас день — у них ночь, местный представитель не уполномочен. Сейчас все эти бредни закончились. В Москву приезжали два топ-менеджера компании «Сейбр». Мы взяли перерыв на два месяца: если не будут устранены замечания, то откажемся от их услуг и объявим конкурс на нового поставщика услуг. Радует, что нам удалось добиться неустойки за плохое качество работы — $80 000. Мы также выдвинули условие, что за сбой по техническим причинам свыше трех часов «Сейбр» платит. Компания нам компенсирует неудобства, а мы, в свою очередь, пассажирам. А с октября будет запущен новый сайт.

 

 

— Услугами «Аэрофлота» пользуюсь я и мои заместители. Никто меня не обязывает летать «Аэрофлотом». Это моя личная позиция: весь сервис я должен испытывать на себе. Недавно с семьей был в отпуске — взял билеты на «Аэрофлот», хотя мог бы купить дешевле в другой компании, в которой у меня большие скидки.

 

 

— Меня вычислить несложно. Понятно, что для меня стараются все лучшее сделать, показать товар лицом. Но если сервис такого уровня возможен для меня, значит, он такой в принципе возможен. Привлекаем и специальных людей — так называемых скрытых пассажиров. Они наблюдают, все записывают, а потом нам докладывают, что происходило на борту, какие были нарушения. Мы очень много уволили бортпроводников за грубое отношение к пассажирам. На нескольких наших рейсах побывал и инструктор «Сингапурских авиалиний» — эта компания считается лучшей в мире по качеству обслуживания. Его оценка такая: в целом мы обслуживаем на твердую тройку с плюсом. Есть ряд недостатков, но они легко устранимы. Для повышения квалификации 14 бортпроводников «Аэрофлота» ездили в Сингапур. Надеюсь, что они будут носителями новых знаний. Кстати, о стажировке наших ребят в «Сингапурских авиалиниях» договаривался председатель правления Сбербанка Герман Греф, за что я ему очень благодарен. У него хорошие личные связи в Сингапуре, я попросил, и он помог.

 

— Они пока нам не нужны.

 

«У меня нет акций публичных компаний»

 

 

— Меня выдвинуло государство в наблюдательный совет ВТБ еще до «Аэрофлота».

 

— Это неправильная позиция. Члены наблюдательного совета, наоборот, заинтересованные люди, поэтому им сложнее привлечь деньги.

 

 

— У меня нет акций публичных компаний.

— На мой взгляд, да.

 

— Нет. Другие задачи стояли.

 

«Я прошел курс молодого бойца, чтобы понять технологию. На симуляторе заходил на посадку в Хитроу. Говорят, круто заложил, но тем не менее справился. Затем как член экипажа совершал рейс из Москвы в Петербург и обратно. В пять утра встал, поехал на инструктаж. Сидел в кабине пилотов: слушал, наблюдал. Нагрузка на экипаж, конечно, серьезная, а лететь всего 1 час 10 минут. Во время полета никаких перекусов, только разговоры с диспетчером. Когда приземлились — накормили. Кстати, еда пилотов гораздо скромнее, чем в бизнес-классе».

 

«Решение о переходе из АФК “Система” в “Аэрофлот” я принимал со всей семьей. Это коснулось каждого, потому что материально я сильно потерял при переходе. Но все единодушно приняли решение, что мне нужен адреналин. Моя семья никакого бизнеса не имеет. Моя жена — домохозяйка, воспитывает дочь, ей девять лет. Старший сын работает менеджером в одной из российских компаний, младший учится в Великобритании».

 

«Собираемся улучшить и гардероб наших бортпроводников. Психологи утверждают, что цвет их формы вызывает отторжение. Да и нет единого стандарта: есть форма “с косичкой” и без нее, есть в крапинку. Смотрели форму крупнейших перевозчиков. Мой сын прислал из Англии потрясающий ролик компании Virgin Atlantic, в нем стюардессы в ярко-красной форме выглядят как профессиональные модели. Мы уже провели конкурс среди 40 дизайнерских агентств, победило одно. Понравилось несколько вариантов формы: в одном преобладают алый и оранжевый цвета, в другом — бежевый. Сейчас мы проводим вторую часть конкурса — выбираем, где шить. Если мы раньше шили непонятно где и нам одежду поставляли через 3-5 месяцев, то сейчас условия конкурса такие: предприятие только в России, срок исполнения заказа — три недели».

 

Савельев говорит, что увлекается фотографией с 8-го класса: «Тогда мне мама подарила фотоаппарат “Смена-6”. Люблю снимать старинные города, много репортажных фото. Снимаю везде, где бы ни находился. Пять раз в неделю я занимаюсь фитнесом. Читаю художественную литературу, считаю, что креатив можно только там подхватить».