— Томас, первый вопрос о кризисе: как он повлиял на результаты деятельности авиакомпании?
— Финансовый кризис негативно сказался на деятельности всех авиакомпаний без исключения. И дело здесь не в том, что люди стали бояться летать, как это случилось после трагедии 11 сентября или эпидемии птичьего гриппа. В данном случае все хотят летать как можно дешевле. Это является позитивной тенденцией для low-cost перевозчиков. Например, сейчас услугами авиакомпании Germanwings пользуются банкиры, юристы, чиновники, которые ранее летали традиционными перевозчиками. То, что традиционным перевозчиком расценивается как проблема, для low-cost авиакомпании становится позитивным моментом. Мы не разглашаем финансовые результаты деятельности, так как являемся частью концерна Lufthansa. Наши прогнозы в отношении 2009 года очень оптимистичные: для нас год станет рекордным по росту. Дело в том, что мы быстро уловили тенденцию, что на некоторые маршруты спрос снижается. И самое плохое, что мы могли как авиакомпания делать — слишком много летать. И поэтому в зимнем сезоне снизили активность, сократив объемы перевозок на 8,5%. В летнем сезоне объемы снова вернулись на уровень прошлого года, так что по годовым результатам суммарный объем сократится на 4,8%. Но в целом выручка будет лучше, чем в 2008 году, из-за снижения стоимости топлива и повышения средней цены на билет.

— Вы действительно знаете, кто ваш основной клиент?
— Мы располагаем точными данными для ответа на этот вопрос. Каждый месяц мы опрашиваем около 30 тыс. наших пассажиров. Нам известно, что 41% из них — бизнесмены, 28% — те, кто посещает своих родственников и друзей, 21% — туристы, оставшиеся — так называемые сезонные путешественники, которые чартером летят на Майорку, Ибицу и в Анталию. Самая важная для нас категория — бизнес-путешественники, самая стабильная — пассажиры, посещающие своих друзей и родственников. Когда я летел из Берлина в Москву, самолет был полным, и мне показалось, что около 80% пассажиров летят к своим друзьям и родственникам.

— Какова доля авиакомпании на рынке авиаперевозок? Кто ваши основные конкуренты?
— Доля на европейском рынке очень мала, так как рынок большой. И поэтому мы концентрируемся на локальных точках, таких как Северный Рейн — Вестфалия, Баден-Вюртемберг. У нас хорошая рыночная доля по Германии — это 9,8%. Если брать Европу (от Лиссабона до Москвы, от Осло до Неаполя) — это, конечно, небольшая доля. Мы и не стремимся к лидерству в Европе. Основными конкурентами мы считаем Easy Jet и Air Berlin, а также RyanAir.

— Произошли ли какие-то изменения в бизнес-стратегии из-за кризиса? Есть ли какие-то суперпредложения, суперакции для ваших пассажиров?
— Стратегия осталась прежней, мы стремимся к небольшим, поступательным изменениям на определенных рынках. Например, в России существует минимальная цена за билет. Из Москвы это 109 долл. (включая налоги и сборы), из Санкт-Петербурга — 149 долл. (включая налоги и сборы). Наша бизнес-модель предполагает, что мы не продаем билеты на рейсы с высоким спросом за 19 евро. Но в феврале, когда низкий сезон и никто не хочет летать, для таких категорий, как студенты и пенсионеры, мы снижаем цены.

— Это недешево. А правда ли, что есть какое-то негласное соглашение между правительством и перевозчиками, которые летают в Россию, что билет не должен стоить меньше 100 долл.?
— Я сам лично не являюсь экспертом в этом вопросе. Но эксперты отдела, который занимается ценообразованием, утверждают, что мы не можем устанавливать цены из Москвы и Петербурга ниже тех, которые я вам назвал. Ответа на вопрос, почему это так, у меня нет.

— Почему из Германии можно прилететь за 59 евро, а из Москвы вылететь на том же самолете за 109 евро?
— Потому, что цены из Москвы регулируются. Лично я сейчас не готов на это ответить. Знаю наверняка, что мы этих правил придерживаемся. Будучи в России иностранным перевозчиком, мы должны следовать установленным правилам.

— Тяжело ли общаться с российскими авиационными властями?
— Нет, я не вижу особых проблем. Я бы не сказал, что есть какие-то существенные различия в общении между русскими и европейцами. Например, опыт работы с Внуково исключительно положительный. Бюрократии не больше и не меньше, чем в других европейских странах. Только усложняет жизнь необходимость делать визу.

— Какие у Germanwings преимущества с точки зрения пассажира при полетах в Россию?
— Внуково — это однозначно наше преимущество. Есть пассажиры, которые предпочитают этот аэропорт благодаря его близости к городу, опять же быстрая процедура прохождения таможенного досмотра и паспортного контроля. Кроме того, мы единственные, кто летает из Москвы в Кельн. Нас отличает высокий уровень пунктуальности и надежности. Пассажиры, которые часто летают и с точки зрения авиакомпании являются лакомым кусочком, то есть бизнесмены, точно знают, какая авиакомпания пунктуальна, какая нет, какая заботится о багаже, включая пересадку, а у какой багаж часто теряется… И в этом мы выигрываем.

— Кого вы рассматриваете в России в качестве конкурентов?
— Сами пассажиры большой разницы не видят. Они не разбираются, регулярная авиакомпания их везет или чартерная. Им нужна надежность, доступность цены и по возможности прямой, беспересадочный рейс. И это все могут предложить и «Аэрофлот», и Germanwings, и Lufthansa, и Air France… Различия между перевозчиками становятся заметными на дальних маршрутах. Традиционные авиакомпании предлагают первый, бизнес-, экономический классы и, конечно, качественный транзит. Тут играет роль, какой аэропорт, говорят ли сотрудники на твоем родном языке.

— А вы можете назвать кого-то из российских компаний, у кого схожая бизнес-модель? Получилось ли в России создать low-cost?
— Не очень вежливо с моей стороны, со стороны иностранца, давать какие-то оценки… Хочу отметить, что хорошей тенденцией на российском рынке является то, что больше нет монополизма. Между авиакомпаниями на внутренних маршрутах большая конкуренция, если говорить о московском авиаузле, есть выбор между аэропортами. Невозможно полностью перенести западноевропейский опыт на бизнес-модель какой-то российской авиакомпании. Какие-то составляющие все равно будут отличаться. Начиная с того, что не везде в России есть доступ в Интернет. В Германии тоже, конечно, есть такие регионы. И мы должны уметь адаптировать систему дистрибуции под эти условия. Если в каком-то регионе не очень распространено использование кредитных карт, мы должны наладить продажу билетов за наличный расчет.

— На чем авиакомпания зарабатывает? Какая доля доходов авиакомпании приходится на сторонние услуги?
— Возьмем 1980 год. Стоимость билета — 100 долл., из них 10 долл. шли турагентству, 30 долл. составляли сборы, 20 долл. уходило на заправку и обслуживание, 20 долл. забирал самолет (лизинг и т.д.), небольшая часть уходила на зарплату летному экипажу, а оставшиеся 2 долл. — чистая прибыль. А в большинстве случаев прибыль равнялась нулю. Сегодня расклад другой. Если мы берем Германию, продажа осуществляется напрямую, и ничего не надо отчислять туристическому агентству. Сборы остаются на прежнем уровне — 30% от общей стоимости, керосин — 30%, эксплуатация самолета — важная составляющая. И вот в этой категории затраты авиакомпании на эксплуатацию самолета колеблются от 10 до 30%. Раньше существовали модели, когда в стоимость билета входили всевозможные услуги, но они не обязательно были нужны пассажиру. Самый яркий пример — питание на борту. Все ели только потому, что еда входила в стоимость. Но авиакомпании это стоило много денег. У нас позиция такая: если вы хотите есть, вы можете у нас купить еду, но не обязаны это делать. Если длительность полета — 1—2 часа, что можно сравнить с поездкой на поезде, можно еду взять с собой, можно купить в дороге, а можно ничего не есть. Возьмем бронирование места. Мы с недавнего времени ввели услугу возможности бронирования места. Мы наблюдали, как российские пассажиры перед посадкой выстраивались в очередь, когда у пассажира не было фиксированного места. Возможность бронирования места способствует большему порядку. Но если пассажир хочет забронировать место заранее, при покупке билета, то это ему стоит 5 евро. Если же он делает это уже в аэропорту при регистрации на рейс, то это ничего не стоит, но и выбора меньше. Авиакомпании это приносит больше качества обслуживания, а с другой стороны, больше денег. Сколько — назвать не могу. Если брать, к примеру, плату за багаж, то вы можете исходить из того, что в год мы перевозим 6 млн единиц багажа.

— Сейчас топливо стало дешеветь? Какова доля расходов на топливо?
— Сложный вопрос. Эта доля может быть разной. Это очень зависит от протяженности маршрута. В нашей маршрутной сети доля затрат на топливо колеблется от 10 до 30%. Но и топливо уже дешевле. Сейчас нефть стоит около 60 долл., а раньше, конечно, цена была вообще немыслимой — 140 долл.!

— Вы летаете в Египет. Протяженность маршрута около пяти часов — это же не бюджетная перевозка…
— Мы эксплуатируем A319, который способен выполнять полеты протяженностью 4,5—5 часов. Среднемагистральные полеты мы делаем в основном зимой. С мая по октябрь высокий спрос на все направления, а в январе, феврале, марте надо искать направления, интересные для пассажиров. Например, сегодня мы анонсировали открытие маршрутов на Канарские острова, куда мы начнем осуществлять полеты следующей зимой. Low-cost не подходит, как вы говорите, для дальнемагистральных рейсов, это бизнес классических перевозчиков.

— Вы планируете летать из других российских городов, кроме Москвы и Санкт-Петербурга?
— Перед открытием нового маршрута необходимо получить на него права. Мы хотим развиваться поступательно, небольшими шагами. Пока наша цель — наращивать частоту из европейских хабов в Москву и Санкт-Петербург. Если вы развиваетесь слишком быстро на рынке авиаперевозок, у вас велики шансы обанкротиться. Трудно сказать, что будет через пять лет. Я думаю, что, возможно, у нас будет больше пунктов назначения в России.

— Как влияет на деятельность авиакомпании аффилированность с Lufthansa?
— Наше преимущество в том, что мы low-cost. Будучи частью Lufthansa, мы получаем наши самолеты по более выгодной цене, хеджируем топливные риски, хеджируем риски, связанные с колебанием курса валют. Всех этих привилегий у нас бы не было, если бы мы развивались самостоятельно. Но одновременно мы должны отказываться от дорогих аэропортов (Дюссельдорф намного дороже, чем Кельн, Тегель дороже Шенефельда), а клиент решает. Если мне нужны деньги на развитие парка, я обсуждаю это с Lufthansa. Внутренняя конкуренция лучше, чем внешняя.

— Планируете ли перейти на Miles & More?
— Преимущество нашей программы поощрения часто летающих пассажиров Boomerang Club в том, что ее концепция очень проста: восемь раз летишь, девятый полет получаешь бесплатно. Сейчас ведутся переговоры с Miles & More. Boomerang дешевле в обслуживании, хорошо развивается. С другой стороны, если смотреть с точки зрения продаж за пределами Германии, они все-таки очень малы.