- Перед Департаментом управления персоналом ОАК, как и перед любым другим подразделением собственно управляющей компании, стоят два рода задач. Во-первых, задачи обеспечения кадрами самой управляющей компании. Но ради решения кадровых вопросов даже такой важной компании (численностью немногим больше 170 человек) специальный департамент, наверное, не создавали бы. Меньшая его часть действительно делает то, что связано с обеспечением кадрами управляющей компании. Большая же часть департамента координирует работу над стратегически важными проектами с предприятиями, входящими в состав ОАК, в области кадров. Например: создание общекорпоративного кадрового резерва, формирование общекорпоративной системы мотивации, создание и использование ипотеки, корпоративную программу по использованию государственных пенсионных фондов, создание корпоративного университета и т.д. Это не значит, что аналогичная работа не ведется на наших предприятиях, но главная задача ОАК - стратегическая 'заточка' общекорпоративных задач и координация всей этой деятельности. В данном случае ОАК, и наш департамент в частности, выступает как лидер деятельности в стратегически важных направлениях обеспечения кадрового потенциала.

 

 

- Корпоративный университет - это, как правило (если смотреть на другие компании, создавшие успешный корпоративный университет как за рубежом, так и в России), составная часть, подразделение компании, которое занимается переподготовкой и повышением квалификации собственных кадров. Сразу хочу сказать, что корпоративный университет не берет на себя функции учебных заведений, как ВУЗов, так и ССУЗов (средних специальных учебных заведений), студенты которых потом приходят работать в авиастроительную отрасль. В основном корпоративный университет занимается подготовкой и переподготовкой руководящих кадров высшего и среднего звена, строительством корпоративной культуры, задает определенные стандарты в обучении и оценке, создает корпоративную модель компетенции, то есть формирует те критерии, по которым мы подбираем, продвигаем, обучаем персонал.

 

Еще одна из функций корпоративного университета - обучение современным системам управления производством. В первую очередь - технологии эффективного производства - лин(LEAN)-технологии. Этому проекту сейчас придается огромное значение, и к реализации его уже приступили в Компании 'Сухой', на КнААПО и НАПО, началась программа на ВАСО. Следующий пул - заводы 'Авиастар' и КАПО. Сейчас там формируются лин-офисы. Недавно в Воронеже прошел семинар по построению карт потоков ценностей - анализировались те процессы, которые планируется совершенствовать. Семинар прошел под эгидой ОАК.

 

В то же время на каждом предприятии у нас есть и будут центры обучения и повышения профессиональной квалификации, обучение вторым профессиям, технике безопасности и т.д. К ним будут добавляться такие современные дисциплины, как лин-технологии, компьютерное проектирование. А корпоративный университет будет больше заниматься выработкой общей стратегии повышения квалификации кадров.

 

Сразу скажу, что примеров успешных корпоративных университетов в России совсем немного. Сейчас, например, только в одной из компаний, которая является составной частью ОАК, корпоративный университет создан и действует. Это - холдинг 'Сухой'. Там функции университета включают в себя подготовку кадрового резерва, создание управленческих программ и программ работы с ВУЗами.

 

 

- Этот вопрос нельзя адресовать только нашему департаменту, потому что количество и квалификация вос-  требованных специалистов зависят от производственной программы отрасли в целом. Стратегия развития ОАК принята Советом директоров в феврале 2008 года. В настоящее время завершается определение производственных программ каждого из наших предприятий, после чего появится более точное понимание, какие кадры и в каком количестве нам необходимы. При этом в ОАК полным ходом идет процесс технического перевооружения. Понятно, что на одном и том же предприятии, при реализации одних и тех же программ будет требоваться персонал различного качества и в разном количестве - в зависимости от уровня развития производственно-технической базы предприятия.

 

Сейчас у нас идет процесс стратегического подсчета - какие специалисты, какого качества и в каком количестве нам будут необходимы в дальнейшем. Стратегия ОАК рассчитана до 2025 года, и сейчас мы подсчитываем кадровый потенциал на два периода - до 2015 и до 2025 годов. Основной упор во всех наших программах мы делаем на основных производственных рабочих. Они составят основу того набора, который будет дополнительно проводиться на предприятиях. Сразу скажу, если взять 'в лоб' те программы, которые у нас есть, и те, которые планируются, сложить и умножить на трудоемкость, а затем вывести необходимое количество людей, получим: столько специалистов в городах - центрах авиастроения набрать просто невозможно. Мы прекрасно понимаем, что не только наша отрасль, но и вся страна живет в демографической дыре. За счет перемещения людей решить задачу также не получится - в нашей стране везде недостаточно специалистов нужной нам сейчас квалификации, да и люди у нас недостаточно мобильны. Поэтому, помимо того, что мы будем формировать привлекательные мотивационные условия для работы в авиастроительной отрасли, мы будем стараться вернуть людей, ушедших когда-то из авиастроения, но которые еще не потеряли квалификацию и смогли бы работать на наших предприятиях. Особенно важно сейчас уделять внимание вопросам, связанным с приходом к нам молодежи.

 

Мы идем к решению проблемы восполнения потребности в кадрах как бы с двух сторон. Лин-технологии, которые уже упоминались, позволяют без существенных дополнительных вливаний сократить издержки. В том числе потери времени и, конечно же, компенсировать потери или недостаток кадров.

 

 

- В отношении качественного состава и квалификации, мне хочется сказать о проблеме, которая у всех, что называется, 'в зубах навязла'. Предположим, хорошей зарплатой мы привлекли в отрасль молодежь. Считается нормальным явлением, если молодой человек адаптируется на нашем предприятии в течение года-полутора, но если нам приходится доучивать и переучивать его в течение 3-8 лет, то это уже никуда не годится. Доучиваем дольше, чем он учился в учебном заведении. А еще вопрос - останется ли он у нас после доучивания, не уйдет ли?

 

Мы стараемся работать и с ВУЗами, и с ССУЗами, и нас начали слышать. Сотрудничаем с Минобрнауки. Одной из первых отраслей промышленности, в которой начали разрабатывать профессиональные стандарты, было авиастроение. Они необходимы для разработки образовательных стандартов и для отработки на их базе образовательных программ. К настоящему времени мы уже разработали 5 стандартов, в каждый из которых входят от 3 до 5 уровней подготовки. То есть уже сейчас можно говорить о существовании образовательных стандартов для 15-25 профессий в области инженерного конструирования и проектирования самолетов. Мы будем и дальше заниматься этим - это долговременная задача.

 

Следующее направление нашей деятельности - участие в экспертизе закупаемых учебно-методическими объединениями (УМО) ВУЗов и техникумов новых образовательных стандартов. Таким образом мы как работодатель влияем на содержание учебных программ.

 

На днях у нас состоялся конкурс преподавателей МАИ (мы начали с МАИ, т.к. это основной профильный ВУЗ для ОАК). Планируем организовывать стажировки преподавателей в наших КБ и на заводах. В данной программе, помимо предприятий ОАК, в качестве консультантов участвуют и специалисты 'Боинга'.

 

Также мы хотим добиться того, чтобы выпуск студентов, оценка их знаний, сертификация шли не по образовательным, а по профессиональным стандартам, на основе заданных нами критериев. В данном случае разница в оценке очень большая: в первом случае ВУЗ принимает, обучает и сам оценивает свою работу. Во втором - мы, согласно нашим собственным профессиональным критериям, оцениваем, насколько эти выпускники подходят нам.

 

Конечно, наши предприятия организуют практику на предприятиях, НИРы с привлечением профильных кафедр, и наши связи с ВУЗами становятся все плотнее. Таким образом, мы в сотрудничестве с учебными заведениями стремимся повышать уровень выпускников.

 

 

- Действительно, среди достойных работы на авиастроительных предприятиях могут находиться те ребята, которые не захотят к нам идти. Необходимо что-то делать для повышения привлекательности авиационной отрасли как работодателя. Думаем, начинать надо со школьников: способные дети должны захотеть пойти учиться в наши профильные ВУЗы и после их окончания строить самолеты. Конечно, престиж отрасли подрастерялся за последние десятилетия. Поэтому мы делаем все возможное, чтобы этот престиж поднять. Необходимо развернуть очень широкую работу по профориентации школьников на корпоративном уровне. Многие предприятия делают это уже давно, и делают успешно. К ним я могу отнести, например, Компанию 'Сухой', которая давно уже проводит олимпиады, привлекает школьников. Большую работу по профориентации ведет Иркутский авиационный завод, другие предприятия. Другое дело, что зачастую уровень школьной подготовки этих ребят оставляет желать лучшего. Но это тема отдельного разговора.

 

Что же касается доли молодежи до 30 лет на предприятиях ОАК, то тут налицо положительная тенденция. Сейчас она составляет в среднем 21 % по всем предприятиям ОАК, и за последний год эта цифра выросла еще на 1,5 %. По-моему, это значительный рост. То есть к нам начинает приходить молодежь, и это результат очень большой работы.

 

Для того чтобы в дальнейшем молодые люди пришли к нам, чтобы не потерялись для авиации, мы должны донести до них, что современное авиастроение в России - это высокотехнологичная отрасль, где существует интересные проекты, интересная работа, где есть достойное обеспечение финансированием. С удовлетворением должна сказать, что этот процесс сейчас набирает силу и уже дал первые результаты: к нам возвращаются из 'Боинга', 'Эрбаса', и часто - не на более высокую заработную плату. Главный мотив перехода - молодые люди хотят проектировать и строить самолеты.

 

Конечно, оплата труда должна быть адекватной: чтобы удовлетворить потребности в самореализации, надо сначала удовлетворить материальные потребности. В 2006-2007 годах на многих предприятиях ОАК произошло повышение оплаты труда, средний уровень оплаты труда возрос с 10 до 15 тысяч рублей по отрасли, а по Москве сейчас перешагнул 22 тысячи.

 

Мы закладываем рост оплаты труда и дальше от года к году, с перекрытием инфляционной составляющей. Но этот рост должен обязательно обеспечиваться ростом производительности труда. Сегодня она на большинстве предприятий составляет 20-30 тыс. долл. (выручка на одного работающего), в то время как на зарубежных предприятиях этот показатель держится на уровне 200-250 тыс. долл. У нас - в десять раз меньше! Если мы достигнем к 2015 году уровня производительности труда, который сейчас существует, например, на 'Эрбасе', то у нас средняя зарплата должна быть порядка 40 тыс. рублей. При этом на фоне абсолютного роста заработной платы ее доля в выручке за счет роста производительности труда может даже снизиться.

 

Сегодня на рынке труда говорят уже не только о заработной плате, но и о социальном пакете.

 

В настоящее время в Корпорации разрабатывается ипотечная программа для работников предприятий отрасли. Эта программа будет построена таким образом, что у работников наших предприятий появится возможность получать льготные ипотечные кредиты. При этом предприятия будут брать на себя обязательства по уплате процентов по кредитам за работника во время его работы на этом предприятии. Но в случае своего увольнения работник должен будет вернуть предприятию все уплаченные за него суммы.

 

В апреле 2008 года был принят федеральный закон о добровольных дополнительных страховых взносах в накопительную часть пенсии. С 1 января 2009 года государство в течение десяти лет будет участвовать в программе 'софинансирования' накопительной часть пенсии граждан: к добровольным взносам граждан (от 2000 до 12 000 руб. в год) будет добавлена такая же сумма из Фонда национального благосостояния. Работодатель также может принять участие в этой программе. В Корпорации в настоящее время идет работа по созданию корпоративного негосударственного пенсионного фонда и по разработке программы пенсионного обеспечения работников отрасли, причем в эти программы будет вовлекаться и молодежь предприятий, а не только 'возрастные' и заслуженные работники.

 

В социальный пакет будет обязательно включаться либо организация, либо компенсация полноценного питания сотрудников во время работы. Прежде всего это касается заводов.

 

Составляющие соцпакета могут отличаться от предприятия к предприятию. Я назвала те, что мы считаем стратегически важными и поэтому корпоративными.

 

Надо сказать, что деньги, как известно, не удерживают специалиста, это так называемый 'гигиенический фактор'. Факторы привлечения и удержания персонала - разные. Работник помнит о том, что ему повысили заработную плату, только первые 6-7 месяцев. Основные факторы удержания специалиста - это не зарплата, а интересная работа, возможность профессионального и карьерного роста, корпоративная культура компании.

 

 

- Мы уделяем внимание и профессиональному росту, формированию дерева карьеры сотрудников, развитию системы кадрового резерва. Главную роль в этом, как я говорила, играет корпоративный университет.

 

Если говорить о системе кадрового резерва, сейчас выстраивается двухуровневая система: кадровый резерв Корпорации и кадровый резерв каждого предприятия. В кадровый резерв ОАК попадают кандидаты из второго и третьего уровней управления предприятием (те, кто подчиняется генеральному директору предприятия, и следующий уровень за ними, а также директора департаментов управляющей компании). За формирование и развитие кадрового резерва Корпорации отвечает наш департамент. Работа с кадровым резервом включает его выявление по определенным критериям, затем оценку - мы проводим ее методом центра оценки ('ассессмент-центра'), формирование индивидуальных, подчеркиваю это, планов развития для каждого конкретного резервиста, формирование определенной индивидуальной системы мотивации.

 

Одна из моих коллег говорит (я ее всегда цитирую): 'Кадровый резерв - продукт скоропортящийся'. Если вы отобрали человека в кадровый резерв, оценили, развили, вложили в него деньги и даже хорошо ему платили, но при этом в течение года-двух никуда его не продвигали - лучше бы предыдущие шаги вы не совершали вообще. Обязательно нужно иметь план использования или передвижения резервистов (по вертикали, по горизонтали, на другое предприятие, на новый проект и т.д.).

 

Что касается кадрового резерва предприятий - начальников отделов и цехов, бригадиров, мастеров, то данной задачей будет заниматься каждое предприятие самостоятельно. ОАК видит свою задачу в том, чтобы передать технологии создания кадрового резерва. Мы с помощью консультантов за счет корпоративного бюджета разработали единый ассессмент-центр на все предприятия и подготовили людей, которые могут им пользоваться. Более того, мы уже сформировали команду оценщиков из числа сотрудников наших предприятий, что исключит оценку работников 'своими' оценщиками. Например, недавно мы проводили оценку кадрового резерва на 'Авиастаре', и команда консультантов включала в себя работников из АК 'Ильюшин', Компании 'Сухой', РСК 'МиГ'.

 

Формирование кадрового резерва корпорации мы планируем завершить до конца года. А чтобы система работала от мастера до генерального директора, потребуется время. Думаю, года полтора-два.

 

 

- Для оценки кадрового резерва мы используем метод ассессмент-центра. Это такая технология, когда оцениваемый человек помещается в смоделированную среду, приближенную к его повседневной жизни. Он участвует в деловых играх, решает управленческие задачи, проходит интервью с наблюдателями - за ним постоянно наблюдают и смотрят, как он действует в разных ситуациях. Потом выставляют ему соответствующие оценки в соответствии с разработанными ранее критериями - моделью компетенций - и дают ему обратную связь. Смысл всего этого - не выставить оценки, а определить, где в человеке сильные стороны, которые можно развивать дальше и делать на них ставку в его карьере, а также какие его слабые стороны можно компенсировать. Для этой цели составляются индивидуальные планы развития, и делается это совместно с резервистом и генеральным директором. Индивидуальные планы включают в себя классические формы обучения - посещение семинаров, курсов, получение второго высшего образования или степени МВА, а также участие в различных проектах, стажировки на других должностях, преподавание, наставничество.

 

Хочу еще раз подчеркнуть, что в оценке, а затем в обучении и развитии мы делаем упор на управленческие навыки. Общеизвестно, что чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше ему нужны узкопрофессиональные навыки и тем больше необходимы навыки управленца. К таким навыкам относятся умение управлять проектами и людьми, финансовый менеджмент, современные методы управления производством, видение бизнеса, коммерческое мышление и др.

 

 

- Все-таки авиация - это бизнес, но в определенной сфере мы можем формировать интерес детей к авиации. Я уже говорила о повышении привлекательности нашей отрасли как работодателя. Профориентация, отбор школьников, экскурсии на предприятия и многое другое, что я уже упоминала.

 

Я думаю, что помимо этого надо предпринимать действия и на общегосударственном уровне. Должны быть какие-то эмоционально насыщенные и впечатляющие фильмы, какие-то увлекательные книги о романтике авиации. Замечательно, что есть телеканал 'Звезда'.

 

Ведь не все потеряно: посмотрите, сколько людей приходят на МАКС, какое восхищение у посетителей вызывают полеты наших 'Стрижей' и 'Русских витязей'. Это - из разряда общечеловеческих ценностей.

 

Нам предстоит очень интересная работа над масштабными проектами, и наша авиация займет достойное место в числе мировых лидеров в создании и производстве авиационной техники. И когда наши туристы уже не будут говорить: 'Мы полетим только на 'Боинге' ('Эрбасе'), а не на отечественном самолете', а скажут: 'Мы полетим на нашем 'Суперджете' - все будет в порядке. Но на это нужно время и усилия. Наверное, для того чтобы разогнаться, требуется не меньше времени, чем мы потеряли на торможении. У нас, конечно, столько времени нет. Но я уверена, что мы справимся.