Главная сложность для компании состоит в том, что как авиаперевозчик она работает в конкурентной рыночной среде, а как покупатель услуг - в среде монопольной, нерыночной. Предоставляя авиаперевозки, мы вступаем в соперничество с десятками зарубежных авиакомпаний, поэтому вынуждены обеспечивать качественный сервис и формировать тарифы с учетом рыночных предложений. А как потребитель услуг, необходимых для создания конкурентоспособного продукта, мы работаем в условиях монополизма. Авиакомпания не может выбрать аэропорт, терминал, мы ограничены в выборе поставщиков наземных услуг, топлива, бортпитания. Особенно это отразилось на нашей деятельности в прошлом году, когда Украина резко 'открыла' свое небо для наших конкурентов. Крупнейшие зарубежные авиакомпании расширили свое присутствие на украинском рынке, имея при этом серьезное преимущество. Ведь в рыночной среде они работают не только как поставщики, но и как потребители услуг. Ситуация побудила нас к пересмотру приоритетов и стратегии создания продукта.

 

 

Мы выстроили ее достаточно прагматично. Главным для нас была и остается безопасность, это даже не обсуждается. Следующая позиция - за качеством обслуживания. Пассажиру должно быть комфортно до, во время и после полета. А это означает повышенные требования к интерьеру самолетов, к сервису на борту и на земле, к регулярности рейсов, к коммуникации пассажира с персоналом. С точки зрения  качества продукта мы сравнили 'АэроСвит' с компаниями, конкурирующими с нами на различных направлениях. И поставили перед собой цель: мы можем и должны стать лучшими.

 

 

Чтобы регулировать, необходимо иметь национальные приоритеты развития отрасли. К сожалению, пока таковых нет, за исключением ориентации Украины на европейские правила безопасности полетов. То есть, регулятор сегодня не знает, к чему он должен стремиться. А авиапредприятия не знают принципов, правил игры.

 

 

Попытки есть, но они несистемны, не основаны на глубоком мониторинге законодательной базы, анализе выполнения предыдущих программ развития авиационного транспорта, не учитывают в полной мере интересов операторов рынка. Я недавно присутствовал на коллегии Госавиаадминистрации, на которой планировалось утвердить приоритеты развития авиационной отрасли на 2007 год. Я спросил, почему этот документ готовили без участников рынка. Попросил сделать паузу и со мной согласились. Сейчас для разработки отраслевых приоритетов создана рабочая группа с участием представителей ведущих авиапредприятий - аэропортов, авиакомпаний, Украэроруха. Хотя я считаю, что такое краткосрочное планирование - не выход из ситуации. Нельзя перспективы развития авиации определять на год. Именно отсутствие долгосрочных национальных приоритетов привело к резкому, в 2,5 раза, падению темпов роста авиационной отрасли за два последних года.

 

 

В том числе. Причем проблема не только в нынешнем дефиците пропускных способностей главного аэропорта страны, но и в их ограничении в ближайшие годы. Компания развивается, перевозки через 'Борисполь' растут, и мы не понимаем, как будем обслуживать наши пассажирские потоки в следующем году, через два года. Сейчас мы  завершаем выбор поставщика самолетов нового поколения для расширения и обновления флота компании. Речь идет о более 30 средне- и дальнемагистральных воздушных судах. Это - масштабный и уникальный для Украины проект с точки зрения количества, емкости и качества самолетов. Но уже сейчас мы должны убедиться, что будем иметь место для их базирования. И то, что у нас в столице есть лишь один международный аэропорт, это тоже очень большая проблема.

 

 

Насколько я знаю, место для второго международного аэропорта зарезервировано в районе села Бугаивка недалеко от Василькова. Можно на определенных условиях подискутировать и в отношении реконструкции аэродрома в Гостомеле - с тем, чтобы он не только не потерял свои нынешние функциональные особенности, но и смог бы работать как международный пассажирский аэропорт. Но сегодня нет даже планов развития второго аэропорта. А ведь с момента утверждения плана до его реализации пройдет немало лет.

 

 

Для этого государство еще до либерализации должно создать для национальных компаний такие же условия, в которых работают наши конкуренты. Мы о них говорили в начале интервью - авиакомпаниям нужна конкурентная среда в работе с поставщиками. Для этого достаточно сделать простейшие вещи: внедрить европейские авиационные правила в Украине в полном объеме и дать возможность национальным авиапредприятиям еще до либерализации воздушного пространства поработать в такой среде хотя бы 4-5 лет. Ведь при любой либерализации государство заинтересовано в том, чтобы его операторы выжили. Не выживут - не будет тысяч рабочих мест.

 

 

Думаю, да. И мы работаем в этом направлении. Недавно мы презентовали альянсное соглашение с 'Донбассаэро', третьей по величине украинской авиакомпанией. Это, на наш взгляд, удачный вид сотрудничества, когда без слияния собственности мы консолидируем свои коммерческие возможности. Мы объединяем в единый парк наши самолеты и планируем их использование с точки зрения не принадлежности воздушных судов, а максимальной эффективности их эксплуатации на каждом конкретном маршруте.

 

 

Наверное, возможно. Но я не верю, что процесс будет бурным. О перспективах объединения авиакомпаний в Украине долго говорили, но ничего не сделали. Поэтому моя позиция такова: давайте мы это сделаем сами, посмотрим, как такой альянс работает, и покажем другим его эффективность. Тогда дальнейший процесс будет быстрым. Но если сегодня создавать альянс не двух, а пяти перевозчиков, мы будем еще пять лет договариваться.

 

 

Расписание полетов мы строим с учетом особенностей совместной маршрутной сети и максимального создания стыковок как в 'Борисполе', так и в Донецке. В целом же,  аэропорт 'Донецк' идеально расположен как восточный хаб. В этом статусе он даже более привлекателен, чем 'Борисполь', так как на час приближает нас ко всем восточным пунктам полетов. А это значит, что улучшатся возможности эксплуатации. авиационной техники. Нам ведь не важно, как будет называться хаб - 'Борисполь' или 'Донецк'. Главное - его возможности, условия работы в аэропорту. И если сегодня мы не можем реализовать в 'Борисполе' всю свою производственную программу, то ищем такие возможности в других аэропортах. К примеру, часть самолетов у нас базируется в 'Одессе', часть стыковок будем осуществлять в 'Донецке'. Насколько это хорошо для государства - это вопрос. Но мы вынуждены работать в тех условиях, которые имеем.  

 

 

Поддерживают. Их не надо уговаривать, они сами заинтересованы в расширении нашего бизнеса в Донецке. Мы предлагаем концепцию создания альянса и развития донецкого аэропорта как хаба, а они на базе этой концепции обязуются создать необходимую аэропортовую инфраструктуру. Компания готова принимать участие в ее развитии как частный инвестор, но для нас этот вопрос не принципиален. Мы будем рады, если в 'Донецк' придут другие инвесторы, которые построят тот или иной объект быстрее, лучше и, что немаловажно, дешевле, чем мы. Главное, чтобы он устраивал альянс по всем этим параметрам.

 

 

Один из моих главных принципов управления - либерализация. Я настоял на его применении в авиакомпании, он очень прост: у каждого сотрудника должны быть права и полномочия. Когда он в полной мере ощутит права, лишь тогда сможет самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Человеку, у которого нет прав, не за что отвечать. Проблема большинства пост-советских корпораций состоит в том, что подчиненные при принятии решений выстраиваются в очередь к начальнику. Они нуждаются в указании - что и как делать. Но сегодняшние рыночные условия диктуют иные правила: решения нужно принимать ежеминутно. Важен профессионализм, быстрота реакции и ответственность. Этими качествами сотрудники авиакомпании обладают в полной мере.

 

 

Я могу оценивать не отдельные свои управленческие решения, а работу коллектива в целом. И главное, что нам удалось создать в компании - это командную атмосферу, командный дух. У нас нет чужих проблем, все наши трудности - общие, и решаем мы их вместе.