Е. О.: Предоставление рабочих мест в ТЗК операторам и авиакомпаниям - это бизнес-модель, по которой работает весь мир. Она выгодна как авиакомпаниям, так и поставщикам. Топливозаправочные комплексы пока возражают против нее, но это происходит из-за косности мышления менеджмента, который считает, что зарабатывать деньги реально можно только путем перепродажи авиакеросина. Их до сих пор шокирует предложение зарабатывать те же деньги, но на плате за хранение. ТЗК в данном случае заинтересованы в увеличении продаж, поскольку получает прибыль с каждой проданной тонны, а поставщики имеют реальные возможности расширять объемы.

 

 

Е. О.: Строительство альтернативного ТЗК на сегодняшний день вещ избыточная. Объемы перевозок авиатранспортом в России в несколько раз меньше тех, что были в СССР, а инфраструктура ТЗК осталась прежней. Строительство второго комплекса - неэффективное вложение; непонятно, когда окупятся эти инвестиции на достаточно скудном рынке, а для возведения самого небольшого ТЗК требуется около 2 млн. долл. К тому же ни у кого сейчас нет возможности построить полноценный новый топливозаправочный комплекс. Возводятся некие суррогаты, то есть подписывается некий договор аренды емкостей, ставится пункт налива, берутся со стороны топливозаправщики - и это громко называется альтернативным ТЗК, что не совсем так. Ведь топливозаправочный комплекс помимо емкостей, пунктов выдачи и доставки включает в себя широкую инфраструктуру, связанную с обеспечением безопасности и путями доставки продукта.

Если мы строим полноценный ТЗК, давайте тогда призадумаемся о путях, по которым продукт будет туда поступать. Это либо труба, либо железная дорога - хотел бы я посмотреть на человека или на организацию, которая решится строить новую железнодорожную станцию или прокладывать новый трубопровод. Ведь если люди строят новый ТЗК, они априори принимают идею, что с существующим ТЗК у них никаких контактов нет. Не думаю, что строительство станции или трубопровода находится в компетенции тех компаний, которые сейчас пытаются строить ТЗК.

Следует отметить еще одну проблему. Даже если в аэропорту появляется альтернативный ТЗК, то там по-прежнему нет конкурентной среды. В аэропорту начинают работать два продавца, которые очень быстро договорятся между собой о дележе рынка; конкуренция между двумя игроками - это глупо. Гораздо проще договориться, держать цены и поделить рынок. И получаем такого же монополиста.

 

 

Е. О.: Техническое состояние подавляющего большинства ТЗК - чудовищное. Средний нормативный срок службы крупнотоннажных резервуаров - 26 лет, средний срок службы резервуарного парка страны - более 30 лет.  Но при существующей модели бизнеса,  когда каждый ТЗК увлечен перепродажей керосина,  нет стимула инвестировать средства в модернизацию мощностей.  А если ТЗК предоставляет карточки хранения, то менеджмент заинтересован в обновлении основных средств,  поскольку чем лучше их состояние, тем выше плата за хранение керосина.

 

 

Е. О.: Естественно, проще модернизировать старый ТЗК.  Необходима постепенная замена составляющих. Например, если у резервуара стенка тоньше 4 мм, то его надо сносить и ставить новый как можно быстрее.  Но, допустим, насосная станция на том же ТЗК в удовлетворительном состоянии и может работать еще десять лет, следовательно, сейчас ее  менять ни к чему, а, предположим, лабораторию надо заменить через пять лет.  Это нормальная работа по модернизации мощностей.

 

 

Е. О.: Основная идея этого проекта - создать сеть топливозаправочных комплексов, которые будут объединены одним брендом, соответствующим технологическим стандартам IATA. При этом важно, что мы будем работать по принципу сети,  то есть заправлять авиакомпанию во всех точках по одному договору.

Существует несколько вероятных путей сотрудничества с ТЗК.  Первый - это простая покупка; у нас есть ряд финансовых институтов, которые заинтересованы в развитии этой программы. Основная проблема данного вопроса - не наличие денег: всякий ТЗК как стратегический объект обложен целым рядом условий, их не всегда возможно быстро преодолеть. Но все-таки приобретение - это самый быстрый способ включения ТЗК в сеть. Второй способ - совместное предприятие с существующей администрацией. Такой путь выглядит достаточно привлекательно, поскольку требует гораздо меньших единовременных вложений, к тому же обеспечивает поддержку на местном уровне, так как руководство ТЗК, как правило, имеет некоторый вес в администрации региона.

Третий вариант - взять комплекс в управление. Мы берем ТЗК в аренду с инвестиционными обязательствами, доводим его до стандарта IATA.  Последний способ сейчас продвигается с огромным трудом, потому что существующий менеджмент в ТЗК пока не готов мыслить нестандартно.

 

 

Е. О.: Единого стандарта пока вообще не существует, я это со всей ужасающей ясностью осознал совсем недавно. Одно из направлений нашей деятельности состоит в том,  что мы пытаемся создать портрет идеального ТЗК - как с технологической точки зрения, так и с организационно-коммерческой. Я хорошо понимаю, что сегодня все заправляют кто во что горазд, руководствуясь правилами 60-х гг. У нас есть контракт с Shell Aviation, а эта компания считается наиболее продвинутой в мире по технологическим вопросам.  Я не вижу больших проблем сделать заказ Shell Aviation и ГосНИИГА по созданию портрета идеального ТЗК. Необходим набор требований к ключевым техническим узлам, а организационно-коммерческая схема в принципе понятна.

 

 

Е. О.: Местный менеджмент никак не будет доводить ТЗК  до созданного идеального. Управленцев необходимо заставить, но сделают это не указания руководства, а непосредственно рынок. Когда руководители увидят, что какая-либо крупная авиакомпания начала летать в соседний аэропорт, а к ним приехали технические представители этой компании и сказали, что к ним летать не будут из-за неудовлетворительного состояния ТЗК, то менеджмент неизбежно задумается над дальнейшими действиями.

 

 

Е. О.: Да, у нас по-прежнему лицензируются маршруты полетов, и это большая беда, поскольку свободного рынка в отрасли авиаперевозок нет, для выполнения полетов в каждый пункт надо просить лицензию, нет конкурентной среды на рынке продажи продукта. Но мне кажется, что данная проблема будет решена, лицензирование отменят.

 

 

Е. О.:  Я не стану скрывать, что я хотел бы сосредоточить под крылом ТОАП либо продажи, либо производство всего ассортимента технических средств, необходимого для процесса топливозаправочной деятельности. В идеале я бы производил и дозаторы, и наконечники, и пункты налива, и топливозаправщики. Понятно, что объем рынка фильтров, равно как и прочей техники, несопоставим с объемом рынка продаж керосина. Но я считаю это необходимым ассортиментным элементом,  если мы хотим добиться брендированности сети. Я готов вложиться, хотя прекрасно понимаю, что эти деньги отобьются лет через двадцать, - зато мы будем иметь нормальное производство, продукция которого будет пользоваться спросом. Естественно, мне бы хотелось, чтобы наши ТЗК использовали продукцию нашего же производства, поскольку в этой ситуации мы сможем отвечать за качество. Но если, например, придет американская компания и предложит товар в два раза дешевле и в четыре раза качественнее,  я думаю, мы купим у них, и никакие интересы нашего дочернего завода роли не сыграют. Это нормальная структура построения всякого холдинга, когда каждая структура на самоокупаемости. И каждое предприятие само отвечает за свои производственные показатели.