Нынешней весной на рынке авиаперевозки ожидаются перемены. Так, в середине марта авиакомпания 'Аэрофлот' собирается перейти на новую систему бронирования билетов, которая позволит ей получать ежегодно дополнительные 7-8 млн долл. прибыли. Памятуя о прошлогоднем билетном скандале, корреспондент RBC daily узнал у коммерческого директора компании о том, как переход скажется на работе компании на рынке и ее взаимодействии с агентами, а также о росте цен на топливо и удорожании билетов.

- Чем обусловлен факт, что плановый показатель роста прибыли 'Аэрофлота' за прошлый год был существенно превышен? Какие действия менеджмента, особенно в столь сложных условиях с ценами на авиатопливо, привели к этому?

- Год в целом для компании был сложным. Если первое полугодие прошло неплохо, то после терактов в августе начался серьезный спад, прежде всего по России. Но он также затронул часть азиатских рынков - Китай и Японию. Ситуация усугубилась еще и тем, что правительства этих стран не рекомендовали своим гражданам лететь в Россию или через Россию. У нас были очень большие транзитные потоки с этими странами, и загрузку пришлось восстанавливать в течение нескольких месяцев. Но к концу года, после того как нашли альтернативное решение проблемы, поставленную по бюджету задачу мы выполнили. Этому способствовала и ценовая акция 'Аэрофлота': раньше мы проводили ее только раз в год и через собственные кассы. В этот раз распространили акцию на наших агентов, а в декабре провели еще одну - по продаже билетов на начало 2005 г. Кроме того, на бюджетные показатели нам позволила выйти и более гибкая работа с тарифами и загрузкой.

- Каков запланированный рост прибыли для 'Аэрофлота' в этом году? За счет чего он будет обеспечен?

- В прошлом году чистая прибыль компании составила около 181,9 млн долл. (больше, чем в 2003 г. на 53,6 млн долл.). В этом году мы ставим более сложные задачи по повышению доходности компании. Это связано не в последнюю очередь с ростом выставленных емкостей. Соответственно и плановые проценты загрузки должны быть выше, чем в прошлом году: в 2004 г. она составила 69%. Причем прирост отмечался по всем категориям: и по пассажирообороту, и по перевозке грузов, и по перевозке пассажиров. В бюджет 2005 г. заложен и рост доходных ставок.

- 'Аэрофлот' собирается закупать топливо за границей - это действительно дешевле? Как может отразиться на финансовой деятельности авиакомпании дальнейший рост цен на него?

- Ситуация действительно странная: топливо в ряде зарубежных портов дешевле, чем в России. Москва этому подвержена в меньшей степени, но в регионах, например в Астрахани, его стоимость намного выше, чем за рубежом. Согласитесь, это странно: мы - нефтедобывающая страна и покупаем собственное топливо по низким ценам, но за рубежом. А по идее должно быть наоборот: в России оно должно быть существенно дешевле, и расходы - ниже. Влиять мы на это не можем, хотя подобная ситуация провоцирует рост цен на авиабилеты. Например, в прошлом году расходы на топливо росли постоянно, к тому же в четвертом квартале года мы начали увеличивать емкости относительно 2003 г. Сейчас мы используем свою тэнкеринговую программу: по минимуму берем топливо в России и полностью заливаемся за рубежом.

- В скором времени вы начнете работать в новой системе бронирования билетов. Каковы коммерческие риски перехода? Сохранится ли прогноз полученной выгоды после ее внедрения, или данные уже скорректированы?

- Сейчас 'Аэрофлот' использует систему Gabriel, но, с нашей точки зрения, мы ее переросли. На ней работает много мелких пользователей, и для небольших авиакомпаний она вполне надежна. Но по мере роста появляется необходимость в дополнительных функциях, которых у Gabriel нет. Поэтому мы искали возможные пути решения этой проблемы. Вариантов было три: либо остаться на Gabriel, либо выбрать из тех предложений, что есть на рынке, - Amadeus (на тот момент как раз планировался запуск его новой системы в British Airways и Quantas) или Sabre. Последняя - система более старая, но отработанная и имеющая много крупных пользователей таких, как American Airlines, US Airways - всего около 300 авиакомпаний, в том числе тех, что перешли на нее с Gabriel. Мы проанализировали ряд показателей, начиная с функциональных удобств и заканчивая стоимостью перехода на новую систему, и остановили свой выбор на Sabre как на наиболее надежной альтернативе. По Amadeus у нас был ряд сомнений: на тот момент система еще не была опробована в эксплуатации, а что такое переход на абсолютно новую систему, мы хорошо знаем. Это довольно большой риск для компании, не обладающей информационными технологиями. Поэтому мы и не стали переходить на Amadeus. К тому же она была практически в два раза дороже, чем Sabre. Конечно, мы могли бы поторговаться, но больше всего нас настораживал тот факт, что система еще не была опробована. Наверное, через два-три года, когда крупные компании ее 'обкатают', она будет усовершенствована, можно вернуться к этому вопросу. Если Sabre к этому моменту не предложит ничего нового, то окажется в том же положении, в котором недавно оказалась Gabriel. Если же систему доведут до новых функциональных возможностей, тогда можно будет принимать решение. Нам еще требовалось принять оперативное решение по этому вопросу, в противном случае пришлось бы еще три года оставаться на Gabriel. Сейчас идет активный процесс внедрения новой системы: 22 марта мы перейдем на Sabre. Идет обучение персонала компании, агентов, система дорабатывается под наши требования. Отдельно мы рассматриваем проект по разработке тех конфигураций, которых нет ни в Gabriel, ни в Sabre. Но в целом мы возлагаем большие надежды на новую систему и рассчитываем получать дополнительные доходы, которые мы недополучали на Gabriel - порядка 7-8 млн долл. в год.

- А какова цена вопроса?

- Это цена экономии: ставка Sabre на 20% ниже, чем та, что мы получали на Gabriel. Так что мы с момента перехода начнем экономить. Ну, и есть стоимость самой процедуры перехода, обучения: на эти цели Sabre выделил 2 млн долл., определенную сумму вложил и 'Аэрофлот'.

- Что изменится для ваших агентов с переходом на Sabre?

- Для агентов все поменяется в лучшую сторону. Конечно, первый этап перехода будет непростым, поскольку они привыкли к старой системе. Но в принципе Gabriel и не должна стоять у агентов - это система авиакомпаний, а терминалы ГДС довольно дорогие. Тем не менее 'Аэрофлот' пошел на их установку: все-таки разница в цене получалась колоссальная. С установкой Sabre агенты получат полную функциональную дистрибутивную систему: возможность бронирования гостиниц, машин по всему миру. И уже к концу года мы рассчитываем получить положительный эффект от этого перехода.

- Если худшие прогнозы оправдаются и 'Аэрофлот' не сможет участвовать в управлении Шереметьево-3, скажется ли это на финансовой деятельности компании?

- За последние годы мы многое сделали для повышения доходности компании: повысили загрузку с 54% до 70%, увеличили доходные ставки. Но до сих пор мы не имеем нормального ХАБа. Шереметьево может обеспечить только перелеты напрямую, без возможности стыковки, и число пассажиров, летающих со стыковкой через Москву, у компании очень низко - порядка 12% от общего объема. Для примера, в KLM таких пассажиров больше 60%, в Air France - 50%. Все крупные перевозчики получают хороший доход и показатель загрузки за счет этого. Нам транзита не хватает, но возможности дальнейшего роста для 'Аэрофлота' практически исчерпаны. Начав год, мы понимаем, что дальнейшее движение нам дастся ценой больших усилий, ресурсных затрат. Нужны стыковки через Москву, и Россия в данном случае очень удобно расположена по пути в Азию и обратно: даже по времени в полете, если получим нормальную стыковку, мы будем обыгрывать наших конкурентов. Но сейчас даже трансфер от зарубежных линий до внутренних крайне неудобен. Так что в этом свете конкуренция с Домодедово становится все более острой: этот аэропорт использует принцип одного терминала при перелетах из России за рубеж и обратно, и именно поэтому многие западные авиакомпании туда ушли. Они получили пусть не очень качественный, но развоз в одном терминале. Здесь же теряет и Шереметьево, и 'Аэрофлот', поскольку деньги, которые могли бы оставаться здесь, направляться на развитие инфраструктуры, реконструкции полос, уходят. И это не говоря об имидже аэропорта. Мы участвовали в разработке проектной документации по Шереметьево-3, и все наши рекомендации и пожелания там были зафиксированы - и по удобной стыковке, и по интенсивности прилета-разлета. Будет ли реализован этот проект? Хотелось бы, иначе перспективы развития 'Аэрофлота' тоже окажутся под вопросом. У нас две ключевых проблемы: парк и терминал. Без этих двух условий компания не будет развиваться. Сегодня работа по проекту Шереметьево-3 возобновилась, есть все основания рассчитывать на скорейшее начало его строительства.

- Что касается парка: может ли компания себе позволить покупку новой отечественной техники?

- На сегодняшний день у нас один из самых высоких параметров налета на воздушное судно. И по российским, и по зарубежным машинам, особенно по среднемагистральным самолетам. Но при этом мы вынуждены увеличивать частоты на рынках приоритетного развития и сокращаться на других, отдавая менее пассажироемкие рынки, на которых тоже можно зарабатывать неплохие деньги. Этот процесс длится в течение двух-трех последних лет, и в то же время стареющий отечественный парк требует все больших вложений. К тому же в случае технических задержек идет сбой в расписании: то есть резерв машин есть, но расписание слишком плотное и изменения в нем неизбежны. А на то, чтобы наверстать сбой, требуется несколько дней.

- Так значит, почти годовая заминка с покупкой Ил-96300 связана с недостатком денег?

- С коммерческой точки зрения на Ил-96 летать можно, хотя технически работать с ним сложнее. Для нас проблем нет при одном условии: салон должен быть не хуже, чем у Boeing. Поэтому сейчас мы ведем крупный проект по единой перекомпоновке салонов Boeing 767 и Ил-96: с большим трудом добились того, чтобы в российские салоны ставить кресло-кокон, которые устанавливаем на дальнемагистральный парк, но не смогли добиться полного совпадения компоновки с Boeing. Проблема заключается еще и в том, что Ил-96 очень часто стоит вместе с Boeing на одних линиях, и из-за разной компоновки возникают проблемы с заменой машин. Приходится пересаживать пассажиров из бизнес-класса в эконом-класс.

- На ваш взгляд, отечественная техника слишком дорога для 'Аэрофлота'?

- На мой взгляд, отечественной техники, которую можно купить, сейчас просто нет, и проблема ее создания - не проблема 'Аэрофлота'. Чтобы на ней можно было летать, ее нужно делать: 'Аэрофлот' всегда был испытателем новой техники и готов эту функцию выполнять и в дальнейшем. Но производство отечественной техники не должно финансироваться за наш счет. Мы покупаем западные машины, созданные не специально для нас - это вопрос экономики. Показатели выполнения полетов Boeing 767 менее затратны, чем у Ил-96. Сегодня эти машины более топливоемкие, и при нынешней стоимости горючего они будут 'съедать' больше за полет. А чтобы самолеты были идентичны по экономическим параметрам, Ил должен быть более дешевым в лизинге. Пока же он получается дороже.

- Многие говорят, что финансовая устойчивость 'Аэрофлота' будет подорвана, если получаемая роялти не будет поступать в казну. Это так?

- 'Аэрофлот' работает над тем, чтобы улучшить операционные показатели. Если бы не повышение цен на топливо, мы бы уже достигли желаемого результата. Если решатся вопросы с третьим терминалом Шереметьево и флотом, никаких проблем не будет. Мы обойдемся спокойно без этих денег, а пока они будут доходом акционеров, то есть прежде всего государства.

- Как будут меняться цены на билеты в ближайшее время?

- До тех пор, пока топливо дорожает и у нас не появится возможности заменить парк на более топливоэффективный, билеты будут дорожать. Мы стараемся делать это плавно и не на всех сегментах: повышаем тарифы для тех, кто может платить за билеты больше, но стараемся сдерживать рост цен для менее платежеспособных клиентов. А те акции, которые мы проводим, им помогают. Для нас очень важно разделить эти потоки, сгенерировать новые. Поэтому продажа билетов по 100 долл. в зимний сезон оказалась экономически оправданной: мы повышаем прибыль с каждого рейса.

- Как сказался ребрендинг на деятельности компании?

- Этот проект был полностью завершен в прошлом году: мы ввели новый логотип 'Аэрофлота', провели имиджевую компанию. Практически все пассажиры отмечают, что произошли позитивные изменения, и не только во внешней раскраске самолетов, но и в сервисе. В этом году он будет внедрен на всех линиях - к концу декабря на него переведут около 80% рейсов. Также мы меняем интерьеры салонов, вводим более экономически целесообразную двухклассную компоновку. Но, уходя от первого класса, оставляем его на европейских рейсах: планируется ввести класс 'Премьер' - фактически первый европейский класс, а на дальнемагистральном флоте - класс 'Президент'. А с 30 марта вводим DigEplayers (мультимедийные индивидуальные модули для пассажиров). В принципе, новый сервис мы вводили очень аккуратно: чтобы начать обслуживание по новым стандартам, подвели увеличение стоимости обслуживания пассажиров в первом классе, смотрели, насколько можем повысить тарифы. Практически везде, где мы это сделали, получили положительный результат. Пассажиры это понимают и готовы платить за сервис. Могу сказать, что проект ребрендинга полностью окупается и приносит доход компании, влияя на повышение ее доходности, а также позволяет улучшить имидж 'Аэрофлота'.