- Дмитрий Владимирович, с момента первого полета прошло уже десять лет. В пресс-материалах компании есть все итоги, но я Вас вот о чем хочу спросить. За те десять лет, с момента первого полета, все ли из задуманного в плане реализации проекта Superjet 100 было реализовано? Может быть, что-то не получилось, может быть, наоборот, не ожидали и получилось?

- Очень быстро эти десять лет промелькнули. Как сейчас помню, еще стоит этот самолет на старте перед глазами, сердце трепещет, самолет в воздухе. И вот уже мы должны подводить итоги десятилетия. Мне очень не нравится слово «итоги» в данном контексте, поскольку итоги предполагают окончание чего-то, предполагают какую-то точку. Никакой точки. Тут разговор даже не может идти и о запятой, потому что это только начало развития проекта. Конечно же, мы не достигли всего того, чего хотели десять лет назад. Но и не рассчитывали пройти весь путь программы. И программа находится в самом расцвете. Самое главное, что нам удалось, построить производство и производственную систему, соответствующие международным стандартам.  Нам удалось показать, что мы готовы и способны выпускать столько самолетов, сколько потребуется для того, чтобы обеспечить потребности рынка. То есть нам удалось пройти всю начальную стадию проекта по организации производства и выйти на самую главную его стадию − производство, продажа и послепродажное обслуживание.

- С какими сложностями вы столкнулись в процессе реализации проекта?

- Как и любая программа, на этапе опытного производства мы сталкивались со сложностями проектирования. Было большое количество конструктивных изменений, которые приходилось подхватывать на лету и реализовывать в уже строящихся самолетах. После того, как появились опытные самолеты, мы перешли к сертификации. Очень большой объем сертификационных работ был выполнен по данному самолету, я бы даже сказал, беспрецедентно большой объем. Но справившись с этими сложностями, мы столкнулись со следующими - разворачивание серийного производства и увеличение объемов выпуска.

На начальном этапе мы ежегодно удваивали объемы производства самолетов. Это было сложно, но мы справились. Сегодня вы видите современную, соответствующую мировому уровню производственную систему, которая позволяет нам строить качественные и конкурентоспособные самолеты. Конечно же, как и на любом машиностроительном предприятии, были технологические сложности, и требовалась их отработка. Сама по себе сборка самолета это технологически очень сложное производство. Вы видели, какое сложное оборудование используется при сборке, например, стенды стыковки. Не просто так мы вынуждены были применять эти стенды. Они обеспечивают высокую точность позиционирования агрегатов друг относительно друга. Но они же предъявляют и очень большие требования к самим этим агрегатам. Они также должны быть изготовлены с высокой точностью для того, чтобы обеспечить качественную стыковку. Да, были у нас на первом этапе сложности с обеспечением этих параметров. На сегодняшний день основные технические вопросы по самолету решены, и мы с ними в производственном цикле уже не сталкиваемся. Если бы мы не решили их, собирать самолет за семь дней у нас просто не получилось бы.

Ведь когда-то первый самолет мы собирали целый год. Затем мы радовались, что вышли  на производство одного самолета в месяц. Сегодня мы достигли показателя в пять - семь рабочих дней и выпускаем 34 самолета в год. Конечно, поставленной цели можно достигнуть разными путями. Можно набрать много рабочих, построить еще один корпус и за счет этого получить удвоение производства. Это путь экстенсивный. Но это большие затраты и высокая себестоимость. А можно, пойти интенсивным путем, как поступили мы − достичь увеличения производства изменением производственной системы, внедрением системы бережливого производства и без капиталоемких затрат. Внедрение системы бережливого производства дало потрясающие результаты. В этом и была суть успеха – ежегодное удвоение производства без набора дополнительных рабочих. И результаты вы можете видеть сами.

Если мы говорим про бережливое производство, мы всегда должны понимать, что у нас есть два основных понятия, − это ценность и потери. Мы должны определить ценности для клиентов, а все остальное, на самом деле, как ни странно, потери. И мы должны работать по устранению этих потерь. Это все звучит очень просто, понятно и кажется легким. На самом деле, все это очень сложно, потому что здесь мы сталкиваемся с перестройкой сознания коллектива. И вот это самое сложное. Невозможно просто внедрить тот инструментарий, который вы видите, когда все размечено, все на своих местах. Оно так стоит не потому, что сегодня приехали журналисты.  Я вас уверяю, никто специально не убирал и не наводил порядок. Сделайте одолжение, приезжайте тихо без предупреждения и увидите точно такую же картину. Это ежедневное обычное состояние производства.

- То есть, одно из основных назначений бережливого производства это экономия средств, не только временных, но и усилий человека, и финансовых потерь в процессе работы.

- Это не цель, а результат. Философия Lean предполагает, что результат придет. Философия Lean говорит о том, что заниматься надо устранением потерь, и результат придет сам собой. Надо выявлять потери,  что мы делаем лишнего, что не приносит ценности нашему продукту. И когда мы начинаем думать в этих категориях, мы приходим к очень простой мысли, что руководитель, как бы он ни был заинтересован в результате, ничего не может сделать в одиночку, потому что сам самолеты не собирает. Ему надо, чтобы те люди, которые работают  непосредственно своими руками, понимали и реализовывали этот самый Lean-менеджмент, и реализовывали его в своей повседневной деятельности. Главное - не пол в цехе, не потолок, и даже не самолеты, стоящие в цехах. Главное - люди, вот этот коллектив, вот этот костяк, который думает в категориях Lean, который понимает, о чем говорят руководители, и подхватывает это и реализовывает. Который сам работает на развитие. На развитие фирмы, на развитие проекта, на развитие предприятия. Вот что самое главное.

- Мы слышали ещё об одной технологии бережливого производства -  философии «Кайдзен».  В какой момент и почему вы решили ее внедрять на производстве здесь в Комсомольске?

- Где-то в 2011-2012 года. Это начало внедрения «Кайдзен». До нее надо было дорасти. То есть невозможно прийти на какое-то отсталое предприятие и сказать: «А теперь Кайдзен!» Нет. Сначала должны появиться понятия потока, должно появиться понятие повторяемости, и это самое главное. А уже потом можно заниматься Кайдзеном. Сегодня Toyota добилась семь Кайдзенов от человека в год. Мы добились полтора. Лучшие предприятия Америки – три. Так что вряд ли кто-то Toyota сможет переплюнуть. Было бы странно, если бы кто-то в японской философии был лучше, чем сами японцы. Чтобы понять, о чем разговор, надо ухватить базу – это повторяемость. Каждый день должен быть похож на предыдущий. Дни не должны отличаться. Это как в фильме «День сурка». Например, первый день такта на самолете ничем не должен отличаться от первого дня такта на следующем самолете. Когда вы добиваетесь повторяемости, когда вы выстраиваете  потоки, тогда вы добиваетесь Кайдзена.  А далее вы начинаете задумываться над тем, что за «Кайдзеном»? А за «Кайдзеном» идет понимание цикла  PDCA: планируй, делай, проверяй и стандартизируй.

- Вы вовлекаете рабочих в саму суть производственного процесса.  Может ли рабочий стать управленцем?

- Рабочий может, и это довольно частый случай. Понятно, что это и образование. У нас заместитель директора по производству – это бывший рабочий. Начинал рабочим, сегодня он заместитель директора. Начальник департамента управления производством тоже начинал рабочим. Если рабочий этот обладает качествами лидера − это будущий контролер или мастер. А далее все зависит от образования. Основу коллектива специалистов составляют выпускники местных высших учебных заведений. Конечно, базовый для нас – это Комсомольский-на-Амуре Государственный технический университет. У него есть факультет самолетостроения, и выпускники факультета составляют костяк и опору нашего предприятия.

У нас есть программа работы с этим университетом. У нас совместно с ним открыта так называемая базовая кафедра. То есть ученики, студенты кафедры самолетостроения в рамках базовой кафедры проходят практику у нас на предприятии. Эта практика - не просто как раньше была летняя практика один месяц. Это практика в течение года. Выделен специально один день в неделю, когда они приходят на предприятие, они работают, получают начальные знания. И эта работа оплачивается. В том числе, на каникулах мы их берем и на практику. Мы их официально трудоустраиваем.  Достойные условия труда и достойная заработная плата, вот что привлекает людей на наше предприятие. И дальше мы стараемся дать им возможность реализации их творческих устремлений, творческого потенциала. Про это не принято сегодня говорить в России, все больше о деньгах, но творческая реализация для индивидуума, для специалиста, это очень важная мотивация.

- Сейчас много говорят о следующем этапе развития самолета и его новых модификациях. Как Вы считаете, можно ли в самолетах Superjet повысить процент использования композитных деталей и нужно ли гнаться за композитом, как таковым?

- Ни в коем случае не надо гнаться за композитом, как таковым, потому что мы делаем продукт, мы делаем товар, который должен быть востребован на рынке. Для того, чтобы он был востребован на рынке, он должен, первое - отвечать тем техническим характеристикам, которые нужны авиакомпаниям. Второе - он должен, естественно, отвечать экономическим требованиям авиакомпаний. И вот здесь на этом стыке важно нащупать тот баланс между техническими сложностями, между техническими рисками, и теми возможностями, которые нам дает применение композита. В свое время, когда этот проект начинался в начале 2000-х годов, тогда было принято решение, что технические риски большого использования композитных материалов слишком высоки. Мы остановились на достаточно разумном, на тот момент, с нашей точки зрения, объеме их применения. Но в то же время, сегодня наука ушла вперед. Сегодня есть предложения по композитному крылу, по более широкому использованию композитов в конструкции фюзеляжа. Все это внимательнейшим образом компания «Гражданские самолеты Сухого» рассматривает, и часть из этого будет применена, в том числе, на 75-местном самолете, который в настоящее время разрабатывается.

- Если говорить о 75-местной версии SSJ, хотелось бы узнать про производственные мощности. По заявлениям ГСС, производственная площадка филиала в Комсомольске-на Амуре рассчитана на выпуск 40 машин в год. В прошлом году было построено 34 машины. Где будет строиться SSJ75? Не понадобятся ли новые производственные корпуса?

- Прорабатываются различные варианты, но базовым вариантом остается вариант постройки самолетов здесь в Комсомольске-на-Амуре, на тех же производственных площадях, чтобы уменьшить объем финансовой нагрузки по инвестициям, которая ляжет на программу нового самолета. Предполагается возможность производства одновременно и сотой модели, и 75-й, то есть по тем же самым производственным участкам будет проходить либо сотый, либо 75-й. Соответственно, сотых будет меньше настолько, насколько будет больше 75-х.

- В чем будет отличие SSJ 75 от SSJ 100 помимо пассажировместимости, начата ли в принципе конкретная работа по этому проекту и есть ли какие-то оценки потребности рынка в таких самолетах?

- Компания уже ведет работы по созданию новой версии самолета - 75-местного. Начаты работы с российскими научными институтами и формируется техническое задание. С потенциальными эксплуатантами обсуждаются те характеристики, которые были бы для них предпочтительны. Мы уже сегодня понимаем, что это будут требования по весу конструкции, в области аэродинамического качества, в области топливной эффективности. Уже подписано соглашение о намерениях с авиакомпанией S7, и она рассматривается в качестве основного стартового эксплуатанта. 75-местный Superjet будет отличаться от базового варианта. Там будут существенные отличия по крылу, некоторые отличия по фюзеляжу. По двигателю в меньшей степени, на данном этапе  рассматривается вариант применения этого же SaM146, с незначительными доводками. Будет отличие по авионике, по составу комплектующих изделий, часть из которых будет импортозамещена. В российском сегменте потребность в таких самолетах около 200-300 единиц, вся мировая потребность - 3 тысячи самолетов.

- В чем принципиальная разница между Superjet 100 и проектом Superjet 100R? Александр Рубцов говорил, что в версии R будет больше российских комплектующих.

- По этому самолету сейчас все так же находится на этапе проработки. Мы определили,  какие комплектующие возможно заменить, и ведем работу с российскими поставщиками. Я бы сказал, что это будет авионика, интерьер и система жизнеобеспечения. Но назвать конкретных российских производителей пока не могу, потому что поставщики определяются в конкурентной среде по конкурсу. Мы заявили, что нам нужны такие-то технические характеристики, такие-то экономические характеристики, и возможность сертификации. Те предприятия, которые смогут обеспечить все это с самыми лучшими результатами, мы и выбираем.

- Сколько времени потребуется, по вашей оценке, на реализацию проекта Superjet 100R и Superjet 75 от момента начала технического задания, технического проекта, до выкатки и до первого полета? В отрасли говорили, что с момента начала составления техзадания до выкатки или даже первого полета Superjet 75 может пройти 4-4,5 года. Это реальный срок?

- Да. Все будет сильно зависеть от тех технических решений, которые будут проработаны, реализованы на этапе эскизного проектирования. После этого мы сможем четко назвать сроки, когда мы будем заканчивать проектную часть работ по программе. Примерно это станет понятно к концу года.

- Сложно ли будет переучить людей на сборку нового самолета?

- Он не настолько будет другой, с точки зрения сборки. Там, конечно, будут нюансы, но переучить людей будет несложно. Гораздо сложнее было создать коллектив, который способен строить гражданские самолеты. Это было очень сложно. Потребовалась перестройка сознания, Мы должны следить за тем, чтобы все показатели были на высоте. Главное, не просто сделать самолет, а делать его качественным, безопасным и экономичным.