Это несомненный успех организаторов ATO events, которые неизменно на высоком уровне проводят подобные мероприятия. Состав выступающих - выше всяких похвал. Самым ярким и запоминающимся стало выступление  руководителя ирландской лизинговой компании Horizon BizJet Leasing Limited господина Колтовича. Сергей Анатольевич – высокий профессионал и интересная личность. Впервые он заставил говорить о себе отрасль ещё будучи сотрудником АО «Аэрофлот – Российские авиалинии». Тогда Колтович реализовал программу обновления парка национального авиаперевозчика. Суть ее сводилась к замене, с применением схемы trade-in, ранее приобретенных авиалайнеров Airbus А310 на гораздо более современные и топливо-эффективные А320. Мастерски подготовленная и реализованная на практике программа, вместе с другими мероприятиями, сделали господина Колтовича одним из наиболее узнаваемых и высоко котирующихся профессионалов российской отрасли воздушного транспорта. Поэтому его взгляд на историю и современное состояние авиализинга в нашей стране и за ее пределами, несомненно, представляет интерес. В данном материале постараемся передать суть выступления Сергея Колтовича с дополнениями в ходе сессии вопросов и ответов. Мы постарались максимально сохранить колорит речи спикера, приведенные им информацию и аргументы, добавив лишь, где это необходимо, перевод английских словосочетаний, расшифровку терминов и пояснения, с тем, чтобы выступление было понятно не только профессионалам отрасли, но и более широкому кругу читателей.

Заявленная тема выступления: «Российский лизинг: уроки десятилетия».

Выступающий: Сергей Колтович, Chief Executive Officer, Horizon BizJet Leasing Limited.

 Мое выступление посвящено прошедшему десятилетию для финансирования авиационного лизинга в России.

Давайте вспомним, что происходило в 2005-2006 годах? После террористических атак в США, система воздушного транспорта ушла в огромный «минус». Пройдя через большой спад, к рубежу 2005-2006 годов отрасль в международном масштабе снова вышла в прибыль, заработала свои первые 4 миллиарда долларов. Инвесторы снова поверили в привлекательность авиации для вложения в нее своих средств. Доля лизинговых компаний в объемах реализации стала приближаться к 25-30%.

В то время у нас в России была одна «частная» «лизинговая» компания – «Ильюшин Финанс Ко.» (Выступающий «забыл» упомянуть о другой подобной фирме – «Финансовой Лизинговой Компании» (ФЛК), которая специализировалась на поставках Ту-214 и просуществовала с 1997 по 2012 год, когда была признана банкротом).

Для меня ИФК была не столько лизинговой компанией, сколько неким «Financial arranger for very special export programs» (другими словами, фирма специализировалась на организации особенных сделок, со структурированием финансирования для их реализации. Выступающий, скорее всего, имел в виду «кубинскую сделку» по поставке самолетов авиакомпании Cubana de Aviacion четырех Ил-96-300, четырех Ту-204 и шести Ан-158 под суверенные гарантии правительства островной республики). Как бы то ни было, у России была своя лизинговая компания, что хорошо.

«Аэрофлот» в 2005 году был лидером на местном рынке, и с тех пор его лидерство укрепилось. Когда «Аэрофлот» завершил первый этап модернизации авиапарка, он получил приз журнала Air Finance Journal – второй Deal of the Year Award. А компания «Сухой» подписала свой первый крупный контракт с «Аэрофлотом» на поставку 30 самолетов Russian Regional Jet (RRJ-95B). Кстати, тогда «Аэрофлоту» пришлось объяснять производителю, что должно быть в Purchase Agreement (соглашение по покупке). Как Вы думаете, это - нормально?!

Главное – в России стало появляться много-много денег. На этой волне ВТБ неожиданно купил 10% акций EADS (Куда в то время структурной единицей входил Airbus. СМИ сообщали о приобретении 5% EADS. 8 сентября 2006 года ВТБ появился в реестре акционеров EADS. По состоянию на 13 сентября затраты на покупку 41 355 530 акций составили 997 млн евро (24,23 евро за штуку). В итоге, акции пришлось продать, при этом понеся немалые финансовые потери.) и… потом резко их продал. Для меня это было знаковым событием. Денег было так много, что можно было вот так пойти и купить довольно большой пакет акций европейского промышленного гиганта EADS. Одно время банк даже предлагал своего кандидата в состав совета директоров. Бедная Ангела Меркель не знала, как так сделать, что такого предпринять, чтобы русский не появился в составе совета директоров EADS.

Airbus тогда решал проблемы по авиалайнеру сверхбольшой вместимости А380. Ему не хватало ни людских ресурсов, ни финансовых. Они реально рассматривали Россию, у которой были и деньги, и инженеры, как своего возможного младшего, но партнера. «ОАК» рассматривалась в качестве партнера по созданию F3 – среднемагистрального самолета повышенной вместимости. У России были хорошие возможности вступить в сотрудничество с Европой.

«Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь» тогда воспринимались мировым авиационным сообществом очень позитивно. Boeing создавал пассажирский авиалайнер следующего поколения – 787 Dreamliner. «Аэрофлот» подписал, пожалуй, лучший в своей истории Purchase Agreement (соглашение по покупке) на поставку 22 самолетов этого типа. И сделал это одновременно с одной из крупнейшей западных лизинговых компаний ILFC, в один месяц, причем, на схожих условиях.

Вслед за Аэрофлотом и другие российские авиакомпании стали обновлять и наращивать свой парк путем приобретения более новых самолетов иностранного производства. Не иметь своих воздушных судов в России для многих лизинговых компаний стало дурным тоном. «У тебя еще нет в России своих самолетов? Ну, ты и медленный!», - примерно так их представители общались между собой. Словом, для иностранных lessors (лизингодателей) считалось правильным размещать на российском рынке свои самолеты.

Тем временем, именно в 2006 году, Китай начал свой поход на рынок авиационного финансирования. И, на деньги значительно меньшие, чем ВТБ потратил на покупку акций EADS, купил средней руки компанию с названием SALE. Она представляла некий spin-off (компания, которая со временем выделилась в самостоятельный бизнес) от Сингапурских авиалиний, занималась Aircraft Trading (перепродажей самолетов и структурированием финансирования для подобных сделок). Вот ее Bank of China и купил в декабре 2006 года (стоимость сделки составила около миллиарда долларов). Так появился BOC Aviation.

Прошло десять лет…

А теперь посмотрим, что творится в авиации России и всего мира в 2016 году. По прогнозам, мировая авиатранспортная индустрия заработает свою прибыль уже шестой год подряд, и она составит приблизительно 36 млрд. долларов. А в прошлом 2015 году прибыль составила 33 млрд. долларов при обороте свыше 700 млрд. долларов. Впервые return on capital («возврат на капитал» - пояснение самого Колтовича) превысил 8%, и также превысил average cost of capital («стоимость денег») для авиакомпаний (7%). Словом, впервые авиационная индустрия начала create value («создавать добавочную стоимость»).

Раньше шутили: «Как стать миллионером? - Заработать миллиард и купить авиакомпанию…» Сейчас, если у тебя есть миллиард и ты на него купил авиакомпанию, то через год она, в принципе, будет стоить чуть больше - миллиард с небольшим.

Доля лизинговых компаний на мировом рынке новой авиатехники превысила 45%. Общий портфель всех lessors (лизингодателей) достиг девяти тысяч самолетов, с общей market value (совокупная стоимость, по которой имущество можно реализовать на свободном рынке) более четверти триллиона долларов ($250 млрд). Словом, лизинговые фирмы, вместе с авиационной индустрией, стали прибыльными, и их бизнес существенно вырос в объемах.

Пока за рубежом все развивалось и крепло, в 2015 году отечественные авиакомпании понесли совокупные убытки более 20 млрд. рублей (Другие участники конференции приводили иные цифры; по их данным, потери отрасли составили: в 2013 году 5 млрд. рублей, 2014-м – 25 млрд., 2015-м – свыше 30 млрд. рублей). Россия сегодня имеет «плюс-минус» пять лизинговых компаний with expected write-off value (стоимость, которую предстоит списать в ближайшие месяцы с их балансов) более миллиарда долларов.

Это - скромная оценка. Мне кажется, что придется списать от 1,5 до 2 млрд. долларов. Overpriced value (завышенная стоимость) надо с балансов будет каким-то образом списывать на портфеле в 150 самолетов. Давайте спросим у какого-нибудь западного лессора, что значит списать миллиард долларов на портфеле 150 самолетов? На конференции есть такие, давайте у них и поинтересуемся!

Голос из зала: «Это очень плохо!»

За десять лет Аэрофлот вырос (по объемам перевозок) в десять раз, что реально круто! По состоянию на апрель 2016 года он занимает больше половины рынка (имеется ввиду доля всей Группы Аэрофлот - 53%, если не учитывать количество пассажиров, перевозимых иностранными перевозчиками на российском рынке). Второй год подряд зарабатывает чистый убыток – впервые с 1999 года. По состоянию на 13 апреля 2016 года стоимость, в рублях, авиакомпании, выросшей в 10 раз, примерно равна ее стоимости по состоянию на 13 апреля 2007 года (за акцию дают 77-78 рублей).

Аэрофлот снова переносит поставки Boeing 787 и вводит в эксплуатацию Boeing 747-400 (перешедшие к нему от «Трансаэро»). Вот такой сюрреализм. Для общей картины это важно, чтобы понимать, какие тенденции «там», а какие – у нас. Россия – в кризисе, и денег стало мало. ВЭБ докапитализируют за счет пенсий будущих поколений. По крайней мере, так на прошлой неделе написали «Ведомости».

Sukhoi SuperJet 100 достиг того, чего он достиг. А самолеты Embraer неплохо продаются теперь уже и в России. Готовится к выкатке МС-21. Надеемся, что он будет неплохим самолетом, время покажет. Тем временем, европейский Airbus выпустил A320neo, получил заказов на четыре с половиной тысячи таких самолетов. Американский Boeing готовит к полетам 737MAX (основной конкурент A320neo на рынке узкофюзеляжных авиалайнеров), портфель заказов - более трех тысяч.

Бразильский Embraer выкатил свой самолет нового поколения и тоже накапливает на него заказы. (добавим: Завершена сертификация канадского авиалайнера Bombardier С Series вместимостью 110-150 кресел, начало полетов на первой регулярной линии «Цюрих-Париж» запланировано на 15 июня сего года. Начались поставки авиакомпаниям 90-местного китайского ARJ-21-700 и состоялась выкатка 160-местного C919).

Между тем, российские перевозчики сокращают парк воздушных судов (c 953 до 825 в 2014-2015гг.). Одна доблестная авиакомпания (имеется в виду «Трансаэро», похожая ситуация складывается и у UTair) ввела в парк одновременно и Boeing 737-800 и Airbus A321 (конкурирующие модели разных производителей), и вскоре их вывела… Соответственно, иметь много своих самолетов в России для лизинговых компаний стало «дурным тоном».

HNA Group купила Avolon (речь идет о покупке китайским инвестором лизинговой компании, занимающей 11-ю строчку в мировом рейтинге финансирования воздушного транспорта). Что интересно, китайская группа компаний сделала delisting… подъем на stock exchange (в ходе биржевых торгов) публичного Avolon, забрала с valuation 1.67 (NYSE delisting val. X1.67), что реально круто. В свое время я подходил к ВТБ-Капитал, и тогда RBS Aviation Capital (лизинговое подразделение Royal Bank of Scotland Group было продано летом 2012 года за 7.3 млрд. долларов) предлагался за менее чем 1.0 своей valuation. Словом, китайцы очень выгодно купили Avolon (сейчас у нее на балансе 402 воздушных судна).

Выше упоминался Bank of China (BOC). Его лизинговая структура BOC Aviation (бывший SALE) вошла в первую пятерку мировых lessors. Объединенная компания Avolon и авиационного бизнеса Bohai Leasing Co. (китайская холдинговая компания) тоже будет представлять крупного лессора. Новый Avolon по размерам бизнеса будет примерно как BOC Aviation. Словом, на рынке будут два крупных китайских игрока, один – более государственный, другой – более частный. Места на международном рынке у них будут под номерами пять и шесть. Между тем, в 2005-2006 годах мне казалось, что отечественная авиационная индустрия тогда была несколько более продвинутой, чем китайская.

Финансирование

Несколько слов о глобальном авиационном финансировании в цифрах. В мире работают более пятисот авиакомпаний. Вместе они совокупно берут в эксплуатацию полторы тысячи новых самолетов в год и летают на них. Приведенная таблица дает динамику поставок авиатехники. По текущим ценам, это «добро» стоит более 120 миллиардов, и его надо финансировать. Извините, что я не привел цифры по SSJ100 и МС-21, - их учет был бы близок к статистической погрешности.

Таблица. Поставки пассажирских самолетов крупнейшими производителями

За последние несколько лет с точки зрения авиационного финансирования в мире произошли глобальные, тектонические изменения. По состоянию на 2004-2006 год, capital markets (рынки заемного капитала) занимали всего лишь 14-15% в общем объеме финансирования. Сегодня они занимают больше трети (36%), думаю, скоро будет 40%. Экспортное кредитование резко сократилось, с трети (33%)  до десятой части (11%). Это означает, что инвесторы – глобальные финансовые игроки, включая большие фонды (частные private equities, family offices), поверили в индустрию воздушного транспорта, и реально инвестируют туда свои деньги. Это важно.

По оценкам экспертов, в 2016 году придется «поднять» 127 млрд. долларов для финансирования поставок новой авиационной техники, а в 2020 году – более 170 млрд долларов. За ближайшие пять лет нужно «поднять и упаковать» более 730 млрд долларов. Половина этого фондирования будет обеспечена через лизинговые компании.

Для пояснения я нарисовал такой вот «детский рисунок». Сверху – авиакомпании, они берут в эксплуатацию самолеты, их поставляют производители авиатехники. Ниже – глобальные финансовые рынки, самый большой Capital markets – самые ликвидные и «рыночно-ориентированные». Там же [Tax] Equity Sources – сами авиакомпании своим кэшем что-то (не так много – 24%) финансируют. Долговое финансирование банков (этого стало меньше) и экспортное финансирование Export Finance (еще меньше). Лизинговые компании примерно половину всего этого объема финансирования «переваривают», «упаковывают» - в этом их бизнес.

Авиакомпании, особенно наиболее продвинутые, у которых хороший «инвестиционный рейтинг» - например, ирландская Ryanair (cash position >1 billion US dollars) – берут кредиты в банках (Bank debt, 27%). Авиакомпании обращаются к лизинговым фирмам либо сами, через рынки капитала, поднимают финансирование при помощи bonds, других инструментов, под свое доброе имя и бизнес-модель. На рисунке под лизинговыми компания написано то, что я сейчас скажу простыми словами. Так получилось, что российские лизинговые компании сегодня полностью отрезаны от глобальных рынков капитала, что очень и очень печально.

«А лессоры-то не настоящие!»

А где же российские лизинговые компании? Смотрим Air Finance Journal изданный в сентябре 2015 года, - месяц, когда «Аэрофлот» взялся за «Трансаэро». До того момента мы смотрелись нормально. Например, с точки зрения количества самолетов в мировом рейтинге VEB Leasing (названия компаний приводятся как в журнале) был 21-м (с 84 «активными самолетами»), IFC («Ильюшин Финанс Ко.») занимал 41 место (43 самолета), VTB Leasing – 43-е (40 самолетов), за ними – Sberbank Leasing.

С точки зрения valuation (оценки активов) и fleet value (совокупная стоимость воздушных судов на балансе), VEB Leasing был на 19-м месте в мире, что, как показала практика, было несколько завышено. Словом, в сентябре 2015 года, когда «Трансаэро» еще перевозила пассажиров, независимое издание Air Finance Journal показала читателям картину, которая не точно соответствовала действительности. Точнее: та картина была обманчива.

Тема нашей дискуссии включает и такое понятие как Best practices (примеры хорошей практической работы) для мировой и российской авиационной и финансовой индустрии. После того как «Трансаэро» рухнула, прошло время, пыль стала оседать и выяснилось, что… «А лессоры-то не настоящие!», - как в известном фильме «Иван Васильевич меняет профессию».

Почему они оказались «не настоящими»?! Оказалось, что практически все самолеты у российских лизингодателей были записаны в финансовом лизинге. Задумаемся: на глобальном рынке bona fide lessors («настоящие лизинговые компании») предлагают самолеты на условиях вот такого вот финансового лизинга или нет?

Авиакомпании, которые работают с GECAS или AerCap, знают: западные лизингодатели предлагают не финансовый, а операционный лизинг со всеми его механизмами и know-how, которые ко всему должны быть «attached» (идти в едином пакете). Так вот: наши lessors оказались ненастоящими! Возник вопрос: русский финансовый лизинг – это лизинг или нет? В моем понимании, русский лизинг – это не лизинг, по крайней мере, пока. И он точно не операционный.

Проверка через банкротство «Трансаэро»

Недавно отечественные лизинговые компании оказались в ситуации, когда прекратил существование оператор (лизингополучатель), в парке которого они сосредоточили очень много своих самолетов (у кого-то – треть всего портфеля и даже больше, а у одного лессора даже 56 самолетов оказались в одной авиакомпании). Авиакомпания прекратила операционную деятельность, и лизингодатели получили назад свои самолеты. А резервов-то нет. Начали спрашивать-интересоваться, а где наши двигатели?! Оказалось, что на многих самолетах установлены двигатели не «свои» (которые были на самолете в момент поставки), а «чужие», полученные от других лизинговых фирм.

«Надо бы поскорее наши самолеты продать», - решили «ненастоящие лессоры». Возник вопрос: а сколько на свободном рынке можно выручить за эти самолеты? Оказалось, что отдельно взятый Boeing 747-400 или Boeing 777-200 без суффикса ER (вариант с двигателями Rolls-Royce) стоит в 3,5-4 раза меньше, чем зафиксировано на book value (балансовая стоимость актива). Так сколько же действительно стоят на рынке все эти самолеты?!

Если мы вернемся к журналу Air Finance Journal - выпуск сентябрь 2015 года, то цифра для VEB Leasing – 3.367 миллиарда долларов – была сильно завышена. Если сделать fair re-evaluation (переоценка «по-честному») то, при всем уважении к ВЭБ Лизинг, наверное он окажется на каком-то 43 месте или даже ниже. Конечно, это вопрос о том, как правильно делать оценку активов.

Жизнь потихонечку расставляет все по своим местам. (По состоянию на сентябрь 2015 года, парк «Трансаэро» составлял 95 воздушных судов, том числе 52 широкофюзеляжных - 20 Boeing 747, 14 Boeing 777, 18 Boeing 767. Остальные – узкофюзеляжные Boeing 737 и Ту-204/214). По моим данным, по состоянию на апрель 2016 года из парка самолетов «Трансаэро» более пятидесяти продолжают стоять на земле. Из этого количества 45…48 самолетов, то есть подавляющее большинство, принадлежат отечественным лизингодателям. (поясним: Если говорить конкретнее, то «подавляющее большинство» самолетов на отстое принадлежат ВТБ Лизинг и ВЭБ Лизинг. Между тем, Сбербанк Лизинг и ИФК уже объявили о передаче своих самолетов, ранее сдаваемых в аренду «Трансаэро», другим отечественным авиакомпаниям).

Итак, картина по флоту «Трансаэро» сегодня такова. С момента прекращения операционной деятельности компании прошло полгода. Большая половина парка авиакомпании простаивает. Что это, злой гений Плешаковых? Или Криничанского? (Ольга Александровна и Александр Петрович Плешаковы – основатели, руководители и основные акционеры авиакомпании с момента ее образования по октябрь 2015 года. Александр Александрович Криничанский – один из руководителей «Трансаэро», в разное время занимал должности главного бухгалтера, исполнительного директора, первого заместителя генерального директора и др.)

Мне довелось посвятить собственное некоторое время разбору схем, по которым все это организовывалось. Пока оставлю без ответа два вопроса насчет злого гения.

Стратегия

Поставлю другой вопрос: а была ли у «Трансаэро» стратегия? Ответ на него очень важен для всех «настоящих» lessors. Наиболее продвинутые лизингодатели, прежде чем отдать свой актив – новый ли, старый ли, но актив, который чего-то стоит – очень детально погружаются в понимание стратегии своего клиента – авиакомпании. Зачем ему этот конкретный самолет? Получив самолет, что авиакомпания будет с ним делать? Какова реальная вероятность дефолта этого клиента с его стратегией и с его активом?

Становится понятно, что лизингодателю, как любому бизнесу, нужна стратегия – своя стратегия. Какие средства ты инвестируешь, каким клиентам ты предоставляешь средства, а каким – отказываешь. Я столкнулся с тем, что наши лессоры, в принципе не понимая, что такое воздушное судно, не понимая, что такое авиационный бизнес, и, тем более, не понимая, какая стратегия была у «Трансаэро», все вместе покупали «ЭТО» много и задорого…

А как действовали китайцы, была ли у них стратегия? Они покупали иностранные лизинговые компании со всей «командой» - американцами, англичанами, ирландцами – и пригласили в дополнение к ним других толковых специалистов-профессионалов. Подобным образом китайцы действовали и в случае с SALE – BOC Aviation, и Avolon. На деле формировали «реально лучшую» команду. Сегодня у BOC Aviation – «топовая команда», и у Avolon – тоже.

А что же наши доблестные лессоры? Только «Ильюшин Финанс Ко.» пригласила на работу высококвалифицированного иностранного специалиста - Стюарта Корднера (Stewart R. Cordner). Другие же говорили «мы сами умные, сами все знаем».

Как результат, имеем примеры Russian “best” practice сегодня – самолет в ситуации AOG (Aircraft On Ground – самолет на земле в результате поломки, с утратой летной годности) в каком-нибудь аэропорту и без платежей. Некоторые самолеты уже по полгода стоят без движения (большинство «не пристроенных» самолетов сосредоточены на испанском аэродроме Teruel). На некоторых – чужие двигатели. Где моторы этого конкретного самолета? – зачастую неизвестно. Между тем, владелец двигателей, что стоят на самолете, исправно выставляет огромные счета.

С учетом всего перечисленного, какой же book value (балансовая стоимость) у данного воздушного судна?! Он в четыре, а, может, в два-полтора, а, может, в три-три-с-половиной раза (словом, во много раз) выше рынка!

И вот недавно московские газеты проинформировали своих читателей о том, что chief executive officer (генеральный директор) одного уважаемого отечественного лессора, проникнувшись создавшейся ситуацией, собрал вещички и… пропал.

Лучшая практика

Перед тем как продолжить выступление оратора, внесем ясность. «Очень уважаемый лессор» - это, по всей видимости, «ВЭБ Лизинг». А человек, кто «проникся ситуацией» - бывший гендиректор Вячеслав Соловьев. По сообщению газеты «КоммерсантЪ», он «буквально исчез в неизвестном направлении». Однако на месте, во всяком случае, пока, остаются его коллеги и непосредственные начальники. О тяжелом положении ВЭБ свидетельствует и громкая отставка его бывшего руководителя господина Дмитриева. Надеемся, что компетентные органы разберутся с причинами, приведшими «Банк Развития» на грань краха. Есть мнение, что среди причин присутствует и провальная деятельность лизингового подразделения государственной корпорации. Ее «курировал» первый заместитель председателя – член правления «Банка Развития» Андрей Сапелин. Помимо различных должностей в центральном аппарате, Андрей Юрьевич с 2013 года являлся Председателем совета директоров «ВЭБ Лизинг», а ранее – его членом. Выпускник Московского авиационного института имени Серго Орджоникидзе, господин Сапелин – дипломированный специалист, профессионал от авиации. При его непосредственном участии лизингодатели на «выгодных условиях» поставляли «Трансаэро» самолеты европейского и американского происхождения. Господин Сапелин лично присутствовал при подписании «исторических сделок» сомнительной пользы, поток которых начался с 2013 года, когда плачевное состояние «Трансаэро» для всех на рынке уже было очевидно. К таковым можно смело причислить контракт между «ВЭБ Лизинг» и Airbus на поставку «Трансаэро» четырех 555-местных гигантов Airbus А380 общей каталожной стоимостью 1 млрд. 576 миллионов долларов. Тому же оператору предназначались и четыре новейших Boeing 787. Лишь «безвременная» кончина лизингополучателя предотвратила поставки этой и многой другой авиатехники, закупленной на средства ВЭБ, заведомому банкроту. К сожалению, часть подобных сделок (в частности, по десяткам авиалайнеров повышенной вместимости Boeing 747 и Boeing 777, на момент поставки стоимостью свыше 250 млн. долларов каждый) таки дошли до стадии практической реализации. Результат – свыше тридцати самолетов бывшего «Трансаэро», находящиеся на балансе ВЭБ Лизинг, прикованы к земле. Стране нанесены колоссальные финансовые и имиджевые потери. Но вернемся к выступлению уважаемого спикера.

А вот другой пример Best Practice – случай с крупнейшей в мире авиационной лизинговой фирмой AerCap (с парком 1231 самолет). Дело было в конце сентября – начале октября 2015 года. У представителя AerCap поинтересовались: а сколько Ваших самолетов летает в «Трансаэро»? Раньше было 10-12 (возможно, до двадцати), что с ними? Ответ: «Мы их забрали какое-то время назад. Некоторые уже летают в составе других авиакомпаний».

Важно понимать, что произошло. Да, AerCap «развели» на красивых рассказах о «Трансаэро», и фирма поставила авиакомпании 10-12 самолетов - кстати, старых, бывших в употреблении. Но при этом специалисты AerCap внимательно отслеживали ситуацию. И, как только в июле-августе 2015 года поняли, что с авиакомпанией «происходит что-то не то», тут же забрали свои самолеты. Вот Вам пример Best Practice. Зададимся вопросом о наших лессорах: Shall they learn the lesson? (Пойдет ли урок им впрок?)

Закончить выступление хочу очень оптимистичной фразой от известного человека в системе мирового авиационного лизинга. Об Удвар-Хази (Steven F. Udvar-Hazy) говорят как об отце-основателе нашей индустрии финансирования воздушного транспорта. Сегодня он сам владеет компанией Air Lease Corporation. Она начала свою деятельность лет семь назад «с нуля» - ну, с денег, которые ее основатель заработал в ILFC (Удвар-Хази возглавлял эту крупную лизинговую фирму много лет в качестве наемного менеджера).

Сегодня Air Lease Corporation входит в Тор Ten (первую десятку) лидеров своего сегмента, занимает седьмую строчку сверху (Air Finance Journal сент. 2015: 9 место, 251 самолет). На вопрос о новых игроках, которые пришли с большим количеством денег, Удвар-Хази ответил следующим образом. «It does not take just lots of cash to do this business». (Для того, чтобы успешно вести этот бизнес, одной лишь наличности, даже в больших количествах, недостаточно). А далее сказал, что нужна стратегия, долгосрочный подход, know-how. Важно, какая у тебя «команда» специалистов, как ты работаешь с активом, как ты выстраиваешь отношения с клиентом.
 

Дополнительные замечания спикера

(в ходе сессии вопросов и ответов)

Наши лессоры – финансовые компании – могут решать какие-то, зачастую сиюминутные, а также политические, задачи. Но это – не про aircraft finance business. Это – не про создание value (добавочной стоимости). In the long run, this is value destroyer (в долгосрочном плане, это - разрушение стоимости). Компании, которые играют в политические игры, не будут расти по рыночной стоимости на протяжении длительного периода времени.

Факт, что Сбербанк спихнул «России» самолет Boeing 747-400 (вместимостью 522 кресла), который ранее эксплуатировался «Трансаэро», разрушает стоимость этой авиакомпании, какие-бы планы по использованию самолета она не нарисовала. Очевидно, что этот самолет «Россия» берет под политическим давлением, и берет для эксплуатации на длительную перспективу…

Между тем авиакомпании пришлось отказаться от очень хорошего самолета (имеется ввиду Boeing 787, заказанные Аэрофлотом), на который сейчас пересаживаются другие авиакомпании. При этом она взяла тот самолет, от которого эффективные авиакомпании освобождаются (разработка шестидесятых годов прошлого века, компаниям трудно заполнять пассажирами огромный салон Boeing 747). Сделан шаг вместе на разрушение стоимости и авиакомпании, и лизингодателя.

Да, Россия – не Америка. Соглашусь с этим. Но и Китай – не Америка тоже. На рынке финансирования воздушного транспорта, китайская государственная структура сыграла неплохо. На самом деле, она хорошо себя проявила. Шаг за шагом выстраивается система…

HNА Group – это, по сути, альянс между европейским и китайским капиталом. Помимо прочего, HNА Group владеет двенадцатью авиакомпаниями и несколькими аэропортами. Китайцы сыграли так, что они, как частный бизнес, стали номер 5 или 6 в мире. А когда объединятся лизинговые отделения BOC и HNA – а я не исключаю, что через несколько лет они таки объединятся – то вместе могут стать большим игроком, с парком из тысячи самолетов. А это, как говорится, market power («рыночная сила», способная влиять на сам характер отношений на этом рынке).

За последние три года у наших, так называемых, лессоров не было никакого «драйва» диверсифицировать свой портфель хотя бы с точки зрения клиентов. А у китайских компаний – наоборот, они резко выходят за пределы КНР. Например, BOC Aviation – лессор номер 4 в России и СНГ. Они идут в Северную и Латинскую Америку, в Африку. Сильно диверсифицируют свой портфель. Спросите у российского лессора, а сможет ли он поставить свой самолет иностранному перевозчику с нормальными delivery conditions (условиями поставки), со всей документацией? Нет, и еще полгода – год не сможет этого сделать!

Инструмент решения политических и финансовых задач – одна тема, но тогда соответствующая структура не есть лизинговая компания. А если она именно таковая, то ей надо работать как китайцы или арабы. Например, компании расположенные в Дубае – сегодня у них «портфель» больше, чем общий портфель российских лессоров вместе взятых.

В прошлом году мы часто повторяли, что «Трансаэро» не просто крупная российская авиакомпания, «номер 2» после Аэрофлота, – она еще и крупная российская частная компания. Тут, как говорится, вопрос нижнего белья и крестика.

Вспоминаю ноябрь прошлого года - 20-е число. Меня пригласила группа товарищей в бывший офис «Трансаэро». Захожу – пусто, никого нет. Board room (помещение для руководства) выполнен в некоем римском стиле. На этом месте мне вспомнился известный фильм «Гладиатор». Эпизод, когда Конрад въезжает после того, как он задушил отца... Грустное зрелище, очень. Вроде только что была компания, а прошел месяц – пустое место.

История «Трансаэро» началась с того, что пара молодых людей – а им было по 27-28 лет -основали свою авиакомпанию. Для них это - ребенок, даже более чем. Они (Ольга Александровна и Александр Петрович Плешаковы) ее с декабря 1990 года, когда еще был Советский Союз, пестовали, растили, отбивали от «березы» (имеется в виду олигарх Березовский) и от других (Ходорковский, в свое время – председатель совета директоров «Трансаэро»). Дрались за нее и выстояли. Провели через два серьезнейших экономических кризиса. В 2008-2009 годах несли как ребенка тяжело раненного…

После всего этого, что случилось с ними и с авиакомпанией в октябре 2015 года? Их нет, они исчезли… they just disappeared. CEO (руководитель) лизинговой компании тоже disappeared. Мне [долго было] не понять, как, почему, вот так все случилось?! Не подраться, не доказать… а просто исчезнуть. У меня такой ответ: значит, они были в немножко другом бизнесе. Когда «стиральная машинка» больше никому не нужна, ее просто нужно утопить. Вот такой ответ, про частный бизнес в России.