При всём при этом, ИТ-продукты и услуги, поставляемые подразделениями информационных технологий должны соответствовать принятым стандартам и лучшим мировым практикам (ITIL, eTOM, CoBIT, др.) на всех уровнях ИТ-инфраструктуры и информационных систем: в управлении коммуникациями и связью; программным обеспечением; оборудованием, расходными материалами и регламентным обслуживанием; и, конечно же, персоналом, одновременно с обеспечением информационной безопасности.
Таким образом, решаются две основные задачи, стоящие перед ИТ-подразделениями любого предприятия: 1) стратегическое управление спросом на услуги ИТ и 2) стратегическое управление предложением ИТ-услуг.
Исходя из упомянутого выше, стратегическая цель руководства ИТ-подразделений и организаций в составе обслуживаемых предприятий формулируется следующим образом:
«Цель – создать и обеспечить слаженную работу ИТ-инфраструктуры в соответствии с лучшими мировыми практиками, отвечающую современным требованиям отрасли, в соответствии с особенностями современного развития и нуждами предприятия»
Данное определение приобретает особый смысл, если рассматривать его применительно к ИТ-структурам авиакомпаний. Особенностью бизнеса авиакомпаний, аэропортов и иных предприятий гражданской авиации является продолжительный период окупаемости инвестиций, а, следовательно, и необходимость стратегического планирования, бизнес-планирования на длительный промежуток времени. В результате имеем бизнес-планы на 5, 10, 20 лет. На соответствующий срок возникает необходимость планирования развития и ИТ-инфраструктуры.
Так продолжалось буквально до второй половины 2008 года, когда наступил мировой финансовый, а затем, сменивший его экономический кризис.
После этого бизнес-планирование авиакомпаний стало осуществляться преимущественно не стратегически, а скорее тактически. То же самое коснулось всех аспектов их деятельности, в том числе и ИТ-направления. Хотя, определённые стратегии развития авиакомпаний в современных условиях всё же можно выделить.
8 июня 2009 года на ежегодной генеральной встрече и на мировом авиатранспортном саммите Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА) в Куала-Лумпуре, Генеральный директор ИАТА Джиованни Бизиньяни определил основные стратегии авиакомпаний в условиях нового мирового экономического развития:
«Некоторые стратегии уже очевидны: «Наличные деньги – это всё». Дефицит средств в мировой авиаиндустрии достигает 170 миллиардов долларов США… Существенную помощь (авиакомпаниям) оказывает партнёрство. Главные слияния – KLM-AirFrance, Lufthansa-Swiss, Delta-Northwest, JAL-JAS, CathayPacific-Dragonair – образовали более сильные конкурентоспособные компании. Управляйте провозными ёмкостями…»
В российском авиационном сообществе также преобладают стратегии слияний и поглощений. Наряду с этим также актуально создание новых авиакомпаний на базе реструктурированных предприятий. В последнее время многие российские авиакомпании также большое внимание уделяют эффективности управления расписанием, парком ВС и провозными емкостями.
Таким образом, можно сделать вывод, что основными стратегическими направлениями для выживания авиакомпаний будут:
- слияния и поглощения;
- максимальная экономия затрат;
- высокоэффективное управление расписанием, парком ВС и провозными ёмкостями.
Что касается мнений и прогнозов большинства аналитиков и специалистов в области информационных технологий, они подтверждают необходимость ИТ-инфраструктуры своевременно адаптироваться к изменениям и требованиям бизнеса. Вице-президент ForresterResearch Эндрю Бартелс в частности отмечает, что «компаниям нужна большая гибкость и ИТ-инфраструктура, которая позволит информационным технологиям более быстро отвечать на меняющиеся требования и нужды бизнеса. Они хотят быть более подвижными и быстро подстраиваться под изменения, и ИТ-директора будут искать технологии, которые позволят этого добиться».
В этих условиях для того, чтобы максимально удовлетворять и эффективно обеспечивать потребности бизнеса, ИТ-инфраструктура, очевидно, должна быть:
- единой и централизованной для предприятий и структур в рамках отдельных групп компаний;
- максимально дешёвой по совокупной стоимости владения;
- легко адаптируемой к изменениям требований предприятий в отрасли.
Данные условия необходимы, но не достаточны. Помимо указанных требований, ИТ-подразделения в предприятиях и группах компаний должны быть «командными игроками». Именно это условие способствует пониманию ИТ-структурами задач бизнеса и наиболее динамичному управлению изменениями под стратегические цели и задачи предприятий. В соответствии с квадрантом Гартнера (рис.1), наиболее эффективная роль, отводимая ИТ-подразделению и ИТ-организации в крупной компании подразумевает полноправное участие ИТ в решении общих задач бизнеса и даже выделение ИТ-подразделения в отдельную структурную единицу группы компаний, отвечающие всю её ИТ-инфраструктуру.
Тем не менее, главным критерием эффективности ИТ-инфраструктуры, а следовательно, правильного выбора ИТ-стратегии, будет являться повышение качества услуг и одновременного снижение стоимости владения и затрат на производство ИТ-продуктов.
Какие же практические шаги по организации или преобразованию ИТ–инфраструктуры необходимо проводить, какими принципами при этом руководствоваться?
Рис.2. Среднегодовые составляющие затрат на содержание ИТ-инфраструктуры одного из российских авиаперевозчиков
Главным условием выживания на рынке авиаперевозчиков сейчас, безусловно, представляется экономия. Однако, нужно помнить: экономя – главное, не перестараться. Ещё одно правило: любая экономия стоит денег. Не рекомендуется прерывать начатые проекты внедрения информационных систем, развития инфраструктуры, и замораживать их на середине пути, поскольку возобновление процесса внедрения приведёт к ещё большим расходам. Их необходимо довести до логического завершения. Не стоит забывать о том, что большая часть проектов связана с автоматизацией и обеспечением технологических и производственных процессов.
1-я составляющая. Коммуникации и связь.
В условиях слияния авиакомпаний в альянсы и холдинги, и минимизации издержек, необходимо выбрать из всего множества поставщиков услуг только тех, кто будет обеспечивать основные и резервные коммуникации. Вполне естественно, это касается и услуг мобильной, стационарной, спутниковой и телексной связи. В этом случае значительная экономия средств на содержание этого уровня ИТ-инфраструктуры достигается за счёт объединения каналов связи и коммуникаций, а также за счёт пересмотра условий по тарифам вследствие изменения трафика данных и суммарного эфирного времени на всю группу компаний или альянс.
Сократить затраты авиакомпании на приобретение оборудование можно также за счёт оптимизации и реорганизации географически распределённых телекоммуникационных сетей и высвобождения телекоммуникационного оборудования объединяющихся авиакомпаний в единую сеть группы компаний.
2-я составляющая. Офисное и специализированное программное обеспечение. Управление лицензиями.
Эффективное управление лицензиями на специализированное программное обеспечение, а также аренда программного обеспечения вместо его приобретения, позволяет существенно растянуть по времени выплаты, а именно заменить единовременную оплату лицензий ежемесячной арендной платой в течение срока полезного использования приобретаемого программного обеспечения. То же самое касается и управления лицензиями на офисное программное обеспечение, например, корпоративную операционную систему. По тому же принципу в зарубежных авиакомпаниях с целью экономии ресурсов и продления сроков оплаты, пользуется спросом такая услуга как SaaS (software as a service – софт как услуга). Помимо механизмов оплаты, компания получает возможность экономить на серверном оборудовании, ЦОД, поскольку расходы авиакомпании на SaaS уже включает в себя заложенную стоимость аренды оборудования.
Среди прочих способов экономии средств на программное обеспечение можно также отметить программное обеспечение с открытым кодом (Open Source), бесплатное программное обеспечение (Freeware), а также «облачные вычисления». Одним из наименее затратных способов сэкономить является исключение программных продуктов с дублирующим функционалом. Это наиболее вероятно в случае объединения авиакомпаний и централизации ИТ-ресурсов. Как видно из рис.2, расходы авиакомпаний на программное обеспечение занимают одну из ведущих позиций, поэтому сокращение расходов на ежемесячное поддержание и обслуживание программных продуктов приносит существенную экономию. В качестве примера можно привести одного из российских авиаперевозчиков, где при тщательном анализе семейства информационных систем было выявлено дублирование десятков функций и типов данных. В результате оказалось возможным отказаться от использования и поддержания двух информационных систем общей стоимостью владения до 1 миллиона долларов США.
При внедрении программных продуктов отраслевой направленности (системы размещения ресурсов, системы планирования расписания, производственные системы) весьма важен опыт авиакомпаний-партнёров, либо тех перевозчиков, которые находятся приблизительно на той же стадии внедрения программного продукта. В этих условиях существенную экономию средств, времени представляет объединение усилий ИТ-подразделений перевозчиков в реализации проектов по внедрению систем. К этому можно отнести: разработку общей базы знаний по продукту, совместные встречи по проблемным вопросам внедрения и эксплуатации а также совместную организацию обучения пользователей.
3-я составляющая. ИТ-оборудование.
Затраты авиакомпании на ЦОД, коммуникационное оборудование, автоматизированные рабочие места (АРМ) и офисную технику также представляют собой значительную часть расходов на содержание ИТ-инфраструктуры. В настоящее время всё чаще звучат идеи по поводу аренды дорогостоящего оборудования в дата-центре и передача оборудования на удалённое администрирование (аутсорсинг), либо размещение собственных, уже приобретённых серверов, ЦОД на площадке дата-центра (collocation). Эти меры становятся особенно актуальными в случае объединения авиакомпаний в группы компаний и развертывания для них единой ИТ–инфраструктуры. Всё больший интерес и внимание завоёвывают средства виртуализации отдельных составляющих ИТ–инфраструктуры. Это и виртуализация хранилищ данных, и бизнес-приложений, специализированных информационных систем. Особенно популярными являются идеи консолидации АРМ в ЦОД, размещаемые удалённо. Связь пользователей с ЦОДами осуществляется посредством каналов связи беспроводного соединения через пользовательские терминалы. В данном случае решаются сразу несколько ключевых задач:
- экономия средств на приобретение персональных АРМ;
- отсутствие необходимости массовой замены АРМ;
- упрощение учёта основных ИТ-средств авиакомпании;
- упрощение процессов обеспечения информационной безопасности при доступе и обмене информацией сотрудниками компании (все данные хранятся в ЦОД, снижается риск утечки информации на внешние носители).
Однако не стоит забывать о том, что приобретение оборудования и амортизационные расходы также повышают капитализацию предприятия.
4-я составляющая. Оргструктура и персонал.
Оргструктура отдела информационных технологий должна предусматривать наличие позиций, тесно контактирующих с бизнесом, с представителями заказчиков услуг инфраструктуры, информационных систем, и постоянно находиться в диалоге с ними. Именно с этой целью рекомендуется учитывать при возможных сокращениях объём и специфику работ сотрудников ИТ-подразделения, занятых в совместных проектах с бизнесом по внедрению или развитию специализированных информационных систем, отдельных частей инфраструктуры. То же самое касается системных аналитиков и специалистов по описанию бизнес-процессов.
Для объединяющихся авиакомпаний и в условиях централизации ИТ-подразделений в единую службу рекомендуется предусмотреть единые стандарты взаимодействия с бизнесом и предоставления услуг. Как вариант, предлагается выработать внутреннее соглашение о стандартах обслуживания (Service Level Agreement), либо обязательно заключить таковое со сторонней ИТ-организацией в случае, если руководством принято решение выделить ИТ-подразделения в отдельное юридическое лицо или же отдать ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг.
В условиях спада объёмов авиаперевозок и глобальных сокращений персонала практически во всех структурах и на всех уровнях приводит к сокращению персонала ИТ-подразделений. Особенно остро этот вопрос стоит в сливающихся, объединяющихся компаниях. Стоит помнить, что если сокращение персонала после всех принятых альтернативных мер неизбежно, то его следует проводить один раз, для того, чтобы исключить губительную для ИТ-подразделения и компании в целом демотивацию сотрудников и снижение качества работы.
Предложенные мероприятия в части касающейся каждой составляющей ИТ–инфраструктуры в соответствии с выбранной ИТ-стратегией можно проводить, ориентируясь на степень интеграции бизнесов объединяющихся авиаперевозчиков, структуру руководства. В любом случае, стратегия централизованного управления информационными ресурсами в виде единой структурной единицы или отдельного юридического лица, либо передача информационных технологий в управление на аутсорсинг, представляется наиболее эффективной с точки зрения экономии бюджетных средств, максимально динамичного управления изменениями и тесной интеграции с бизнесом.
Подведем итог. В период экономического кризиса, а также в посткризисный период при дефиците наличных средств и спада объёмов предоставления услуг, особенно в авиационной отрасли, одним из главных условий выживания на первом месте становится экономия средств, сокращение операционных и капитальных затрат, в том числе и на информационные технологии. Тем не менее, учитывая, что любая экономия требует изначально некоторых вложений, из приведённых выше рекомендаций по формированию ИТ-стратегии и построению ИТ-инфраструктуры, указаны те, которые окупят себя в максимально короткие сроки. Важно, чтобы в этих изменениях был заинтересован сам бизнес, не только словом, но и активным участием. И это, безусловно, может стать заслугой руководителей ИТ-подразделений.
комментарии (0):
ЭКСПОРТ НОВОСТЕЙ/RSS