- Последние несколько лет рынок авиаперевозок рос огромными темпами, спрос значительно превышал предложение. Когда же ежегодный пассажиропоток по отрасли с плюсом в 20% начал столь же стремительно падать, каждая авиакомпания начала искать правильную антикризисную стратегию. Для нас выходов было несколько. Первый самый затратный – поддержать спрос и сохранить объемы перевозок любой ценой за счет существенного дисконтирования стоимости билета. Но тогда пришлось бы летать себе в убыток. Можно было сократить парк самолетов. Но это тоже не очень выгодно, так как пришлось бы прервать лизинговые контракты. А здесь речь не столько о штрафах, сколько о приведении самолета к требуемому лизингодателем возвратному состоянию. И, наконец, третий путь – адаптировать емкости под запросы рынка. При этом, по возможности сохранить и оптимизировать регулярные перевозки, а высвободившиеся емкости задействовать в чартерном сегменте рынка, который менее рискованный для авиакомпаний, так как риски по их загрузке несет туроператор. С точки зрения прибыли они приносят авиакомпании меньший доход, чем хороший регулярный рейс, но как минимум окупаются. Что в сегодняшних условиях приоритетно.

 

- Создание авиакомпании - процесс затратный, как по финансовым вливаниям, так и по времени. Нельзя прийти на рынок и сразу же стать рентабельным перевозчиком с огромными потоками и полными салонами самолетов. При организации Sky Express было принято решение строить бизнес на акционерном капитале. Причем средства акционерами вносились и в уставный капитал, и в качестве займов авиакомпании. Первоначальный бизнес-план был рассчитан на $70 млн. Из них было внесено лишь $40 млн.

 

Кризис внес коррективы в планы акционеров, которые тоже стали испытывать определенные сложности, поэтому они не сумели поддержать авиакомпанию. Выход был в поиске нового партнера. И он был найден в лице структур управляющих аэропортом «Внуково», перед которыми и были задолженности. В итоге ими был приобретен контрольный пакет акций, а задолженности трансформировались в долгосрочные векселя. Сумма дополнительных вложений порядка $60 млн. плюс $40 млн. обязательств перед акционерами, которые заинтересованы в прибыльности компании. Между тем, никаких банковских кредитов у нашей авиакомпании нет, ни одного overdraft. Просроченных задолженностей тоже не имеется. Если сравнивать нашу компанию с другими российскими перевозчиками, то ее баланс один из самых прозрачных.

 

Почему Виталий Ванцев хотел продать авиакомпанию Московскому правительству, тоже понятно. Покупка г-ном Ванцевым пакета Sky Express была не совсем запланирована. С одной стороны он был заинтересован, чтобы компания осталась во Внуково и продолжала работать в штатном режиме. С другой, существенная инвестиционная программа по самому Внуково тоже требует финансовых вливаний. Не удивительно, что актив Sky Express был предложен Московскому Правительству – госструктуре, у которой есть возможность вернуть уже сегодня те средства, которые были вложены в создание авиакомпании

 

 

- Их и не было. Просто была идея и предложение, которое не нашло отзыва. Московское правительство озабочено сегодня судьбой и выводом из кризиса своей авиакомпании – «Атлант-Союз». И антикризисные меры для «Атланта», и приобретение Sky Express Ванцевым в том числе – все это стремление сохранить потоки внуковского авиаузла.

 

Сегодня в условиях падения рынка все воздушные гавани МАУ лояльны к авиакомпаниям. Каждая представляет огромный интерес. Заинтересованность в нашем активе есть и у других игроков, и немалая. Мы - компания с прозрачным балансом, с прозрачной формой собственности, без госдоли. Потеря контроля над компанией для Внуково, возможно, могла привнести риски в сохранении нашей компании, как одной из потокообразующих данного аэропорта.

 

 

- Здесь вопрос, когда он – этот самый кризис - закончится. Оптимально создавать компанию на спаде рынка. Самая дешевая авиатехника, рабочая сила, да и раскручиваться легче. Не случайно первоначальная задумка у Sky Express была - входить в рынок в низкий сезон. Для этого оптимально наличие в парке 2-3 самолетов. Одно дело - раскрутить маршруты, доказать рынку свою состоятельность, а в высокий сезон снять сливки. Другое - выходить в высокий сезон. Это значит, сливки с рынка ты не соберешь, поскольку тебя еще никто не знает. А когда все-таки раскрутишься, ты входишь в низкий сезон.

 

Мы планировали выйти на рынок в ноябре. Но, даже, несмотря на то, что начали летать в феврале, уже в июне начали наращивать объемы перевозок и выходить на рентабельность. По моим данным, авиакомпания «Авианова» так же планировала начать выполнение перевозок зимой, но что-то у них не сложилось, и они выходят летом. По крайней мере, так заявляют. Я, между тем, не исключаю, что все-таки старт их программ будет дан во второй половине этого года. При этом называть «Авианову» нашим прямым конкурентом я бы не стала. Это конкурент рынка в целом, а не именно Sky Express.

 

 

- Действительно, сейчас идут процессы перераспределения рынка, на котором наша компания занимает определенную нишу. Что касается «Атлант Союза», то в компании должны окончательно определиться с новой стратегией, а это процесс небыстрый. Но чартеры «Атлант-Союза» в Египет и Турцию - это не рынок для наших самолетов. Мы в основном ставим чартеры в Европу. Кроме того, чартерный рынок открыт. Туроператоров, которые сидят только  на одной компании, нет. Сегодня они работают с одной компанией, завтра, если им что-то не понравится, могут уйти к другому перевозчику. Емкостей на рынке достаточно.

 

Что же касается «Авиановы», честно сказать, я пока (поскольку компания направлена на закрытое ведение бизнеса) ничего ответить не могу. Перевозчик обещает взлететь во второй половине июля. Однако ни сайта, ни маршрутной сети пока нет. Предлагаемая цена, скорее всего, промо-акция. Можно, конечно, повозить себе в убыток первое время. Но потом, когда прайс придет к рыночным реалиям, помешать пассажиру перейти к другой компании они не смогут.

 

 

- Хороший, раскрученный регулярный рейс всегда лучше чартера. И с точки зрения прибыли, и бренда на рынке. Необходим грамотный микс регулярных и заказных рейсов. Когда спрос на чартеры невысок (к примеру, в понедельник вылеты не пользуются популярностью, в отличие от субботы), самолеты стоят. А значит и рентабельность авиакомпании снижается. С другой стороны, необходимо учитывать и спрос на каждом регулярном направлении, емкости каждого регионального рынка. Скажем на некоторых направлениях имеется недозагрузка в 20%, тогда как на других - самолеты летают полностью загруженными.

 

В сегодняшних условиях предугадать спрос сложно, но мы пытаемся реагировать на конъюнктуру рынка. По чартерам у нас была поставлена задача – 30% от всех выполняемых Sky Express рейсов. В этом году рынок падает на 20%, кроме того необходимо было увеличивать загрузку салонов и рентабельность перевозок. Поэтому мы либо ушли с некоторых регулярных направлений, либо сократили частоты на них, оптимизировав стоимость авиабилетов. На мой взгляд, к настоящему моменту мы достигли оптимального соотношения регулярки и чартерных программ. Сегодня наша стратегия успешна.

 

 

- К сожалению. В России пассажиры летают в среднем раз в году и, естественно, чаще всего именно летом. Кроме того, несмотря на успешное продвижение на рынке, наша компания еще очень молода. А потому нам еще необходимо приучать пассажира к своим рейсам. На начальном этапе некоторые рейсы на конкретном направлении могут выполняться с 50-процентной загрузкой, а другие – полностью загруженные. Причем объяснить, почему именно в этот день так сложились обстоятельства, очень сложно.

 

Я объясняю эту бессистемность тем, что процент часто летающих пассажиров в России очень мал. На направлениях, на которых мы можем рассчитывать на 20 тыс. пассажиров в месяц, в Европе перевозятся сотни тысяч. Так что мы далеко-далеко позади наших западных коллег. И для того, чтобы достичь их уровня, необходимо время. Пассажиропоток всех российских авиакомпаний сопоставим с объёмами одного крупного европейского перевозчика.

 

 

- В этом году пополнения парка не предвидится. В нашем бизнес-плане прописано получение четырех самолетов в 2010 году и ещё четырех в 2011. Но насколько это будет реализовано, зависит от спроса на рынке. Если его падение замедлится, мы будем выводить новые самолеты на новые рынки. Есть планы насчет ряда направлений, но пока ситуация не стабилизируется объявлять о них нет никакого смысла. Новый регулярный рейс - это всегда затратно, и хотя он и окупается в будущем, средства необходимо вложить уже сейчас.

 

- Себестоимость одного рейса примерно сравнима с европейским, а иногда она даже ниже. Но из-за загрузки салона, невысокой динамики перевозок итоговая цена одного авиабилета выше. Скажем, если German Wings рассчитывает на загрузку салона 85%, то и исходит из этих показателей, формируя цену авиабилета. Мы «пляшем» от загрузки в 70%. Я думаю, что в стимулировании потока на внутренних линиях свою роль должно играть и государство.

 

К примеру, зачем в России с ее расстояниями существуют поезда Москва –Владивосток или Москва – Красноярск? И уж тем более, зачем субсидировать эти перевозки? Отдайте эти маршруты авиакомпаниям. Это же с ума можно сойти: терять 7 дней в вагоне поезда! В США, конечно, можно купить билет из Сиэтла в Нью-Йорк. Но ни о каких потоках через всю страну речи не идет.

 

 

- Авиационному бизнесу надо предоставить в кризисных условиях больше свободы. Например, ни в одной европейской стране, кроме Германии (где потоки просто бешенные) на внутренних рейсах, билеты не облагаются НДС. А это ни много ни мало 18% от стоимости перевозки. То есть авиакомпания на эту сумму может без повышения тарифов вкладывать больше в свое развитие, либо, по своему усмотрению, делать скидку. Вторая часть мер могла бы быть направлена на разрешение временной продажи топлива без НДС.

 

И говорить о том, что государство что-то недополучит, тоже нельзя. Сейчас оно уже вкладывает в авиакомпании-банкроты огромные средства - 4 млрд. только в «КД Авиа». Кроме того, недавно объявили, что государство планирует выделить 5 млрд. рублей на перевозку пассажиров авиакомпаний, которые обанкротятся. Не лучше ли было этими же деньгами поддержать самих перевозчиков, чтобы не допустить их банкротства? Ведь авиакомпании сегодня испытывают острый недостаток заемных средств…

 

- Есть у нас такие надежды. Хотя приходил же Евгений Бачурин, но сдвинуть ситуацию с мертвой точки ему не удалось. Здесь необходимы системные решения, целая команда, нацеленная на результат. Каждый руководитель крупной авиакомпании знает, как сделать авиацию лучше. Но в одиночку это не просто, нужны решения, которые должны быть основаны на прозрачной и логичной системе авиационного законодательства – четкой базе нормативных документов и системе контроля их исполнения. И эта система должна включать в себя не только область регламентирования правил выполнения полетов и обслуживания пассажиров и грузов, но и таможенное, налоговое регулирование «правил игры» конкретно для авиационной отрасли.

 

 

- Мы, создавая авиакомпанию и основываясь на зарубежном опыте бюджетных перевозчиков, не стали создавать в своей структуре полноценный центр ТОиР, который бы занимался линейным обслуживанием самолетов. Мы сделали ставку на аутсорсинг данных услуг, и наша инженерная служба фактически представляет собой координационный центр и службу контроля качества услуг, предоставляемых нашими контрагентами. Другие авиакомпании при освоении зарубежной техники пошли путем создания собственных центров технического обслуживания. Но и в нашем и в другом случае сложности есть. И в первую очередь это реальный дефицит квалифицированного персонала с должным опытом. И вовсе не потому, что этот персонал плох, а потому, что, имея достаточно теоретических знаний, ему, в первую очередь, не хватает опыта, так как история массовой эксплуатации зарубежной техники в нашей стране еще слишком коротка.

 

Линейное ТО состоит из двух частей: первая часть - это регулярное тестирование работоспособности систем воздушного судна (базовые формы), вторая – устранение дефектов. Обе части регламентированы четкими технологиями работ технического персонала. И если с первой частью все нормально – тесты стандартны, то для второй части (выполнения работ с должным качеством и в определённые сроки) необходим многоопытный персонал.  Одно дело, когда ты имеешь дело с этой техникой десятки лет, и этот дефект уже выучил наизусть. Совсем другое - когда для тебя это первый дефект и регламент его устранения тебе нужно найти в справочнике из тысячи страниц. С течением времени опыт набирается и процесс работы ускоряется, но большинству наших специалистов, как правило, еще далеко до зарубежного уровня.

 

Всё это порождает дополнительные неэффективные простои самолетов. Кроме того, проблема достаточности квалифицированных кадров на рынке усугубляется и тем, что вся документация по зарубежным самолетам на английском языке, и от персонала требуется знание этого языка на достаточно высоком уровне, а специалисты по российской технике, которые в большинстве своем в возрасте, просто не в состоянии пройти переучивание. Все это порождает острый дефицит кадров в этой отрасли, следствием чего является активный процесс переманивания опытных кадров из одной компании в другую.  И никто не застрахован от того, что готовый профессионал, выученный авиакомпанией или центром ТОиР, не перебежит на другое место, где ему предложат на 20 тыс. зарплаты больше.

 

На этапе создания нашей авиакомпании, проблему отсутствия достаточного количества опытных кадров на рынке мы решили путем заключения контракта с иностранными консультантами из Болгарии, которые около 20 лет эксплуатируют эти Боинги. Их задачей было просто подсказывать нашим специалистам и специалистам нашего линейного провайдера – ВАРЗ-400, в чем причина конкретного дефекта и в каком месте руководства есть порядок действий по его устранению. Но время идет и оно естественным образом влияет на опыт, и если раньше мы пользовались услугами пяти консультантов, то теперь остался лишь один человек.

 

Другая задача - содержание склада запчастей. Хотя с каждым годом проблем с этим становится меньше: накапливаются кадры, инструментарий, расходные материалы. Другое дело, что склады запчастей создают только сами авиакомпании. Просто таможенное законодательство создано так, что для MRO это будет дороже и сложнее как по вывозу компонентов для ремонта, так и по завозу. Отсутствуют ремонтные цеха для запчастей Боингов и Эйрбасов. Их только-только начинают создавать и производить часть ремонтных работ (например, ремонт колес, тормозов). Как формировалась постепенно в каждом аэропорту система по ремонту отечественных самолетов, так и для появления возможности ремонтировать и иностранные машины должно пройти время. Полного пула и спектра ремонтных работ, который производят технические центры Европы и США, в России пока нет, но если вернуться на три года назад и сравнить с сегодняшним днём, конечно же, разница колоссальная и в лучшую сторону.

 

 

- Такие сложности есть, но они, опять таки, возникают из-за неразвитой инфраструктуры. Замена колеса может производиться за полчаса, но обычно это занимает до четырех часов: пока найдутся буксировка и подъемники, имеющиеся в единственном экземпляре, пока со склада доставят запчасти проходит немало времени.

 

Одна из острейших проблем в авиационном бизнесе - проблема запчастей. Хотя наш парк унифицирован, есть некоторые отличия в самолетах и комплектующим к ним. И все их необходимо держать на складе (если речь идет об исправлении на самолете дефектов “no go”). У нас такой склад обеспечен запчастями процентов на 60. Да и то, если, скажем, дефект лобового стекла, то оно у нас есть. Однако бывает так: сегодня мы поставили его на один самолет, а завтра треснуло стекло на другой машине. Заказ запчасти занимает сутки, поставка – столько же. И еще неделя простоя на таможне. Комплектующие растормаживаются до трех дней, но пока ты довезешь на таможню все документы, схемы ремонта, описание неисправности… Описать дефект лобового стекла - это еще куда ни шло. А как быть с каким-нибудь датчиком?  Ты должен подвести неисправность под необходимый код ТНВЭД, которых несколько сотен. Ко всему этому еще необходимо приложить накладные, копии контракта, паспорт сделки. Если же контракт по предоплате, ты должен предоставить платежное поручение, что ты действительно перевел средства партнеру. После того, как два дня ты подготавливал эти документы, таможня два дня их проверяет. После растаможки ты везешь эти запчасти на склад, принимаешь, проверяешь по системе качества и лишь после этого передаешь в сервисный центр для установки.

 

Когда ты в этом варишься, и у тебя, например, дефект класса А, намного проще отправить самолет в сервисный центр за границей. Там устранение неисправности займет считанные часы. Но ведь случаются и серьезные дефекты «no go». И тогда самолет встает на неделю.

У меня только за сегодня 45 таможенных накладных: на гаечки, трубочки и тому подобное… Во всем мире доставка запчастей для самолетов – самая приоритетная часть. Это бизнес, это пассажиры и их удобство. Сначала запчасть доставляется, а документы оформляются задним числом. Все понимают, что простаивающий самолет – это потеря больших денег. Поэтому мне за 17 часов из Америки доставляют комплектующие. Меньше чем через сутки и она уже в Шереметьево! А уже в России она задерживается на таможне на 5-10 дней.

 

На самом деле и все таможенные пошлины были бы не столь страшны, если бы упростили сам процесс. Ведь я привожу запчасть не для того, чтобы ее здесь продать, а для установки на лайнер, пошлина за который уже заплачена или будет заплачена. Зачем же облагать дополнительной пошлиной еще и запчасти? За пять лет я могу практически полсамолета по частям поменять. Выходит, что заплачу за него пошлину в бюджет дважды. Это и есть поддержка авиационного бизнеса? Почему я должна платить за то, за что уже заплатила? Да, сейчас пошлины на запчасти снизились. Но они все еще есть. Да и процедура, упомянутая выше, никак не упростилась.

 

- Я тоже присутствовала на этой коллегии. У меня сложилось ощущение, что пока и сам Минтранс не до конца понимает, как этот механизм будет задействован. Боюсь, что внедрение этого норматива будет реализовываться по сырому документу - ведь он должен быть введен уже с зимнего расписания. 

 

Подобные требования существуют и в европейском законодательстве. При получении прав на полеты по той или иной регулярной программе, новый игрок должен доказать, что сможет в течение трех месяцев обеспечивать эти перевозки без учета доходов от них. Однако такие меры предусматриваются для авиакомпаний, которые только входят в рынок или для тех, кто долгое время простоял на земле. Это вызвано необходимостью доказать, что в авиацию ты приходишь с деньгами.

 

Что значит финансовые гарантии по-российски? Предполагается на три месяца заморозить квартальный cash авиакомпании… И о каком квартале идет речь? О высоком сезоне или о низком? Это две разные вещи. Кроме того, необходимо договорится с банком, чтобы он предоставил гарантию из расчета этого cash. И какой банк даст сегодня гарантии, например, Sky Express на 2 млрд. рублей? А если посчитать выручку, например, ЮТэйр. И потом, банковские гарантии – это не бесплатное удовольствие, сегодня это 2-5% их стоимости. С учетом того, что авиабизнес работает практически с нулевой рентабельностью, такое значительное увеличение себестоимости непременно отразится на стоимости билетов и приведет к еще большему оттоку пассажиров.

 

 

- Прочитать в учебниках, что есть настоящий low-cost нельзя. Характерная черта всех низкобюджетных компаний – низкие затраты. Они создаются благодаря оптимизации расходов, более эффективному использованию трудовых ресурсов (без привязки к тому или иному сервису для пассажиров). Задача низкобюджетной компании - довести их максимально быстро и с меньшими затратами из пункта А в пункт Б. 

 

К примеру, «ЮТэйр» доставил пассажиров вечером в Самару, а обратный рейс лишь в 7 утра. При этом компания оплачивает стоянку самолета, проживание в гостинице экипажа. С точки зрения low-cost, эффективнее сделать несколько рейсов, при нахождении самолета в каждом аэропорту не более часа или около того.

 

Чтобы модель low-cost функционировала, особым образом выстраивается бизнес-процесс. Расходы необходимо привязать к единице продукта. Рассчитать ее нужно из затрат на топливо и аэронавигационные услуги, а так же из расходов связанных с поддержкой и продвижением услуги. Самый простой пример – представитель в каждом аэропорту. Можно открыть собственное представительство, арендовать офис закупить технику и нанять персонал. Но сегодня ты летаешь три, пять рейсов в день, а зимой спрос падает. Однако, даже при одном перелете, ты будешь вынужден платить зарплату и оплачивать аренду в том же размере. Но можно прийти в компанию, которая сама арендует офис и уже обладает штатом и договориться, что ты будешь платить ей за каждый рейс.

 

Тоже касается и договоренностей по техническому обслуживанию лайнера - оплачивать ТО, исходя из каждого летного часа. Когда ты создаешь низкие затраты, ты можешь дать и низкую стоимость авиабилетов. К слову, в условиях падения спроса традиционным перевозчикам очень сложно перестроится. Low-cost изначально заточен на то, чтобы реагировать на ситуацию на рынке.

 

Но нужно отметить, что и рынок еще слишком мал, чтобы говорить о полноценном внедрении low-cost модели, которая с целью уменьшения затрат на каждый рейс, требует большой частоты полетов между пунктом А и Б, больших объемов перевозок в целом на одну компанию. Это, например, касается расходов на рекламу и продвижение своего продукта, расходы на внедрение различных IT технологий, которые ввиду небольших объемов ложатся большей нагрузкой на каждый билет.

 

Когда российский рынок придет к чистой модели дискаунтера сказать трудно. Для этого должны работать очень много факторов. Пока же развитию лоукоста главное не мешать.