БАНКРОТСТВО - ЭТО ХОРОШО

 

- Виталий Геннадьевич, ваша компания недавно попала в список системообразующих предприятий, которые правительство будет спасать в кризис. Но при этом вы и S7 не подписывали просьбу авиаперевозчиков о помощи. Так вам надо помогать или нет?

 

- Государство у нас не резиновое. Это не магазин, куда можно постоянно приходить и отовариваться. Принято считать, что компании, которые включены в список стратегических, - это те, у которых проблемы возникли из-за кризиса. Но в случае с некоторыми авиакомпаниями из списка это не так. Они годами обременяли себя долгами, закупали сколько угодно техники, принимали бизнес-планы, думая, что рынок будет расти вечно. Кризис лишь обострил эти проблемы. Почему сегодня государство должно платить за эти авантюристские проекты? Я четыре года работал замом у Грефа (Герман Греф - министр экономического развития в 2000 - 2007 годах. - Ред.) и помню, как они с Кудриным создавали денежные подушки безопасности. Почему я должен просить выделить мне денег из этих фондов? «Аэрофлот» не вел себя безответственно все это время, мы работали над эффективностью. В 2009 году, когда я пришел в авиакомпанию, она была на грани банкротства. Тогда компания перевозила всего 8 млн. пассажиров, сейчас - более 20 млн. За 6 лет мы полностью изменили предприятие, начали платить государству хорошие дивиденды.

 

- Но тут ваши оппоненты обычно припоминают, что у вас и так госпомощь.

 

- Это не госпомощь, а так называемые роялти за транссибирские перелеты. Во-первых, их помимо нас еще несколько компаний получают. Во-вторых, есть еще и гигантские обязательства, на которые тратятся эти средства. Давайте возьмем для примера частную компанию - S7. В 2009 году именно они были на первом месте по перевозкам в России. «Аэрофлот» был на втором. Когда мы начали активно развиваться и стали первыми, S7 поступили грамотно. Они не пытались удержаться на пьедестале, развиваясь экстенсивными методами, наплевав на здравый смысл. Они просто начали повышать эффективность. Сократили число рейсов, но сделали их максимально прибыльными. И стратегия на перспективу у них - расширять долю рынка за счет выбывающих некомпетентных компаний. Но сейчас говорят: правительство поможет всем. Объясните тогда, какой был смысл работать эффективно? Получается, надо было влезать в авантюры, раздувать флот, брать кредиты, открывать рейсы по всем направлениям. А какая разница?! Ведь государство все равно спасет, покроет твои ошибки за счет стабфонда. Если у нас рыночная экономика, тогда так не делается. На рынке нерентабельные компании банкротятся, их место занимают те, кто не потерял нюх.

 

- А кто тогда будет перевозить пассажиров авиабанкротов? И сколько людей в этом случае могут остаться без работы?

 

- Мы с S7 написали письмо, где предложили за свой счет перевезти всех пассажиров одной из компаний, которая может сейчас обанкротиться (речь о UTair. - Ред.). Зачем государству давать деньги этой компании, если пассажир не пострадает? Банкротства в рыночной экономике - это нормально. А специалисты, работающие в авиакомпаниях, такого уровня, что они без труда найдут работу. Они сейчас в дефиците. Либо у других перевозчиков устроятся, либо на схожую работу. К примеру, стюардессы могут работать в гостиничном бизнесе, из них получаются отличные няни. Любого авиаинженера с руками оторвут в любой автомастерской. Здесь проблемы нет.

 

ПРИСТЕГНИТЕ РЕМНИ

 

- Получается, нужно оставить все как есть, никого не спасать, выживут сильнейшие?

 

- Не совсем. Масштабы кризиса мы поймем только по итогам зимнего сезона, который заканчивается в последнее воскресенье марта. Тогда увидим реальные убытки компаний. И можно будет понять, какие системные меры нужно принимать для всей отрасли, а не для отдельных компаний. Я тут поинтересовался, как американские авиакомпании пережили период после 11 сентября 2001 года. Тогда спрос на авиаперевозки в Штатах резко упал. Оказалось, они все договорились, что останавливают работу примерно 25 - 30% своего воздушного флота. Одновременно. В этом смысл. Сократили количество судов, чтобы не летать полупустыми, и стали меньше тратить. И только благодаря этому все выжили, ни одна компания не разорилась. Когда я предлагаю это в России, мне отвечают: нет, это невозможно, у нас же есть антимонопольное законодательство. А вы думаете, в США оно слабее нашего? Второе, что сделали американцы, чтобы спасти отрасль, - разрешили «мокрый лизинг». Это передача самолетов с экипажами в аренду. Наши пилоты по закону могут работать за границей. Но я не могу передать самолет с экипажем в аренду иностранной компании. Почему?

 

- Зато вы добились разрешения иностранным пилотам летать у нас.

 

- И это была победа. 24 сентября первый пилот-иностранец, немец, взлетел в «Аэрофлоте». До последнего времени у нас на 80 вакансий был конкурс в 800 человек. Командир воздушного судна получает у нас 500 тысяч рублей в месяц. По тогдашним курсам это было очень хорошо - на уровне ведущих европейских компаний. Сейчас из-за девальвации рубля интерес иностранцев, конечно, немного угас. Но возможность у нас осталась. Мы должны быть гибкими. Не хватает у нас пилотов - набираем из-за границы. Спад на рынке - отдаем самолеты с экипажем иностранцам. Мы должны иметь возможность это делать быстро, а не ждать, когда законопроекты пройдут определенное количество кругов в Госдуме.

 

ПОБЕДА «ДОБРОЛЕТА»

 

- Сейчас все дорожает, насколько вырастут цены на билеты?

 

- Нам уже сейчас аналитики говорят, что стоимость билетов нужно поднимать на 20 - 25 %. И мы бы это сделали, но пассажир не позволяет. У граждан зарплата в рублях, они не могут платить больше. Как только пытаемся увеличить цены, тут же падают продажи.

 

- Вас и так обвиняют в высоких ценах…

 

- Да, это любимая мантра: у «Аэрофлота» высокие цены, потому что он монополист. Но наша доля на российском рынке всего около 25% (см. графику). Для сравнения возьмем Lufthansa, Air France, Alitalia - эти компании держат более 50% у себя на рынке. При этом нельзя «Аэрофлот» сравнивать с AirBaltic или Czech Airlines, мы другого класса компания. Сравнивайте нас с ведущими перевозчиками Европы. Наш бизнес-класс дороже их бизнес-класса на 25%, а экономкласс при этом дешевле на 25%. Коммерсант переплачивает за то, что летит лучшей авиакомпанией в Европе. И это дает нам возможность делать более дешевыми билеты в экономклассе. Сейчас загрузка кресел в «Аэрофлоте» - 78,9%. По этому показателю наша компания восьмая в Европе. Но когда я пришел в 2009 году, загрузка была всего 62%. Чтобы вы понимали, 1% загрузки - это 2 млрд. рублей дохода в год. У меня на каждом направлении от 4 до 7 конкурентов при такой загрузке. Почему я должен снижать цены?

 

- Как много у вас валютных расходов? Насколько они выросли из-за девальвации?

 

- Самые большие расходы - это лизинговые платежи за воздушные суда. Мы даже отечественные самолеты, «Сухой Суперджет» например, приобретаем в рублях, но цена их привязана к доллару. Получается, мы за весь новый воздушный флот платим или напрямую в валюте, или в ее рублевом эквиваленте. Страховые платежи, обслуживание за рубежом, заправка - все это тоже валютные расходы. Нас спасает лишь то, что примерно половину дохода мы получаем в валюте за счет международной сети.

 

- У вас заработал новый лоукостер «Победа». Раньше подобные компании в России не выживали…

 

- По нашему бизнес-плану «Победа» должна выйти на окупаемость во второй год работы. Мы решили проблему с невозвратными билетами и дефицитом пилотов. Поэтому, по нашим расчетам, проект должен быть прибыльным. Самое интересное, что нас тут же начали обвинять в демпинге.

 

- Конечно, недавно билеты по 99 рублей продавали…

 

- Это не демпинг - это лоукостер. И 99 рублей - это маркетинговый ход, таких билетов 5 - 6 штук из 189 билетов на рейс. Но они в доступе, и вы их можете купить. На этих рейсах экономия на всем: нет системы бронирования, питание и багаж за отдельную плату, самолет убирается раз в день, а не после каждого полета. В салоне все плотненько, аккуратно, аскетично. Но пассажир получает место в большой новой машине «Боинг-737-800» с кожаными сиденьями. Если человек просто хочет долететь из одной точки в другую за небольшие деньги - это отличный вариант. Хочешь больший комфорт, питание и провоз багажа, включенные в стоимость билета? Лети «Аэрофлотом» или другой компанией. Система лоукостера была отработана еще с «Добролетом» и отлично себя зарекомендовала, мы просто ее возродили.

 

ПАССАЖИР ДИКТУЕТ

 

- Еще до кризиса много говорили о проблемах с инфраструктурой. Страна огромная, а чтобы улететь из одного города в Сибири в другой, приходится лететь в Москву...

 

- Чтобы этого избежать, необходимо иметь по стране несколько хабов. Например, таких как «Шереметьево». Чтобы сделать хаб, нужен постоянный поток людей в этот город, которые едут на отдых или в командировку. Мы думаем над этим, но пока мы не можем найти город, который мог бы стать таким перевалочным пунктом. Вторая проблема - инфраструктура. Я не знаю последних данных, но год-два назад в России было примерно 330 аэропортов. «Аэрофлот» по чисто техническим причинам может приземлиться лишь в 60 из них.

 

- Но в последние годы многие аэропорты перестроили…

 

- Возьмем США, которые по территории примерно в два раза меньше России. Сколько в США аэропортов? Около 14 тысяч. Большегрузные самолеты могут сесть примерно в 600 из них. У меня возникает вопрос: зачем при такой инфраструктуре нашей стране 128 авиакомпаний? И зачем мы вопреки экономической логике не даем им банкротиться? Я понимаю, что губернаторам удобно иметь под боком свою компанию. Помните, в Калининграде была «КД-авиа». Мне бывший калининградский губернатор объяснял в свое время: «Вы должны летать ко мне по цене купейного билета, не выше». Я говорю: «При чем здесь купейный билет?» «Вы должны», - настаивал губернатор. Я просто закрыл рейсы и перестал летать в этом направлении. «КД-авиа» обанкротилась. Цены мне может диктовать только рынок, только пассажир, который покупает либо не покупает билеты.

 

ПЕРВЫЕ ПО БУЙСТВУ

 

- В этом году за границу из-за девальвации смогут полететь немногие, остальные будут осваивать родные просторы. Уже внесли изменения в расписание?

 

- Да, мы видим рост продаж на внутренних рейсах и сокращение на международных. Но сейчас еще рано что-то кроить. Мы даем возможность пассажирам купить билет за 330 дней. Например, уже на следующие новогодние праздники. И они будут дешевле.

 

- Какова сейчас доля невозвратных билетов на рынке?

 

- Небольшая, 20 - 30%. Но нам нужны такие пассажиры, ведь это стабильность. Вся авиация России за год на возврате билетов теряла миллиард долларов по тому курсу. Пассажиры в последний момент сбрасывают билеты. Бывает, по несколько десятков штук, а в самолете, к примеру, 146 мест. Где я за несколько дней до вылета столько пассажиров найду?

 

- А это российская привычка в последний момент отказываться от полета?

 

- Нет, международная. Нам удалось стать первыми только по количеству авиадебоширов (смеется). За те выходки, которые происходят у нас на борту, по законам Великобритании, Франции и США легко раздают от 2 до 4 лет тюрьмы. В Штатах за нападение на бортпроводника пре­дусмотрено 20 лет заключения. Есть и превентивный механизм - черные списки. Оскорбил диспетчера, на регистрации нахамил - пять лет не летаешь. Когда у нас похожий закон примут - все сразу успокоится.

 

- Но вы и бортпроводников обучаете работать в любых ситуациях?

 

- Они у нас учатся даже роды принимать. У нас крупнейший в Европе центр подготовки бортпроводников. Есть специальный тренажерный салон, куда запускают дым, имитируют пожар. Есть бассейн, в котором бортпроводники не просто плавают, а учатся спасать пассажиров.

 

- Поэтому они у вас такие стройные…

 

- Их стройности есть рациональное объяснение. По проходу между креслами нужно ходить быстро и беспрепятственно. Чтобы не только хорошо пассажиров обслуживать, но и оказывать им экстренную помощь, если придется, спасать…

 

- Еще и на корточки нужно приседать, как сейчас у вас стюардессы делают перед пассажирами бизнес-класса...

 

- Дело в том, что они на одном уровне должны с пассажиром говорить, в глаза смотреть. Это сервис. Мы в этом плане перенимали международный опыт. К примеру, стюардессы «Малайзийских авиалиний» имеют специальные подушечки, они встают на колени и в позе кобры разговаривают с пассажиром. Мы этого не требуем.

 

ИЗ ДОСЬЕ «КП»

 

Виталий Геннадьевич САВЕЛЬЕВ. Родился в 1954 году в Ташкенте. Окончил Ленинградский инженерно-экономический институт. С 1977 по 1984 год трудился на строительстве Саяно-Шушенской ГЭС. С конца 80-х начал работать в банковской сфере в Санкт-Петербурге. В начале 2000-х переехал в Москву, работал в Газпроме. С апреля 2004-го - замглавы МЭРТ. С октября 2007 года - первый вице-президент АФК «Система». С марта 2009-го - гендиректор «Аэрофлота». Женат, трое детей.

 

КСТАТИ

 

На чем «взлетел» «Аэрофлот»

 

Нестандартные решения, которые вытащили компанию из кризиса.

 

Алексей Кудрин подготовил доклад «Неизвестная Россия» для экономического форума в Давосе. На примере двух компаний («Аэрофлота» и «Лаборатории Касперского») экс-министр финансов доказывал, что в России возможен современный бизнес, который не основан на нефти. «КП» публикует выдержки из этого доклада.

 

- В 2006 году обозреватель The Financial Times сравнил Air India и «Аэрофлот», сказав, что они могут посоперничать за звание худшего перевозчика. В 2013 году The New York Times опубликовала статью о «новом «Аэрофлоте», когда перевозчик был назван лучшей авиакомпанией Восточной Европы.

 

- В 2009 году Савельев уволил 12 сотрудников, отказавшихся сажать на самолет пассажиров, распечатавших посадочные талоны на домашнем принтере, когда этот сервис был только запущен.

 

- Компания уволила 2500 человек. Журналисты, профсоюзы и политики обвиняли компанию, основным акционером которой является государство, во всех грехах. Но Савельев продолжал реформы.

 

- В компании узнали, что у газет и журналов большой вес и это обходится в дополнительный расход топлива. В итоге сократили выбор представленных на борту изданий и сэкономили $17 млн. за год.

 

- Савельев пригласил всех управленцев вместе продегустировать еду, которую предлагают на борту. Эффект был ошеломляющим: все признали, что она была неприемлемой. В итоге компания сделала закупки централизованными, а также привлекла самых талантливых поваров для разработки меню бортового питания.