— Холдинг Avia Solutions Group занимается абсолютно всем в авиаотрасли, кроме выполнения полетов, — от обучения технического и летного персонала до тяжелых форм обслуживания самолетов и развития инфраструктурных аэропортовых объектов. Сейчас вы не занимаетесь авиаперевозками, но история AviaSolutions Group начинается именно с авиакомпании — литовского национального перевозчика Lithuanian Airlines, который был приватизирован и не пережил кризис 2008 года. Неужели бизнес авиакомпании настолько сложнее, чем все остальное, что вы уже успешно освоили?

— На авиаперевозках много не заработаешь. Прибыльных компаний — единицы. Очень хорошо видна эффективность авиакомпаний на примере известных лоу-кост перевозчиков. Есть только два лоукостера в мире — easyJet и Ryanair, — которые сверхприбыльны, а все другие либо убыточны, либо не зарабатывают ничего. Так, у Air Berlin убыток в 300 миллионов евро ежегодно, хотя она летает на тех же Boeing 737-800, что и Ryanair, зарабатывающая 700 миллионов евро прибыли.

 

Среди традиционных компаний тоже есть прибыльные, которые вносят огромный вклад в бюджет и развитие экономики страны. Например, ближневосточная Emirates ежегодно привозит 50 миллионов пассажиров из разных стран в пустыню, в Дубай, где всего 4 миллиона жителей, из которых только 1-2 миллиона имеют местные паспорта. А к 2030 году пассажиропоток этой авиакомпании вырастет до 200 миллионов пассажиров.

 

Emirates, чтобы привести в Дубай экономику, открывает новые маршруты, тратя на раскатку каждого из них по 500 тысяч долларов.

 

И при этом зарабатывает 1 миллиард долларов. За счет чего? Это неавиационная прибыль. Emirates владеет бизнесом DutyFree в дубайском аэропорту, который приносит перевозчику свыше 3 миллионов долларов в день. Сам аэропорт развивается за счет госсредств. А DutyFree — ключевой доход любого аэропорта.

 

— Понятно, проще отказаться от бизнеса авиаперевозок, чем добиться подобных преференций. Но вы начали с лоукостеров, там в чем секрет?

— Авиация состоит из двух ключевых составляющих — это инфраструктура и авиакомпании. Авиакомпании — это воздушный путь, за который кто-то должен заплатить. Потому что, если российские лоу-костеры будут платить за все по рыночным ценам, им будет сложно конкурировать с другими странами, где авиакомпании, в принципе, за что-то не платят. Это миф, что лоукостер зарабатывает деньги за счет платной пищи или за счет неудобного сервиса. Это очень маленькие цифры.

 

Ryanair, например, не платит за владение самолетами, за техобслуживание самолетов, да еще и получает 650 миллионов долларов субсидий от региональных аэропортов. Они реально получают субсидию, потому что летают не в базовые аэропорты, а в региональные. А вот убыточная Air Berlin этого не получает.

 

Другая прибыльная компания, easyJet, смогла купить самолеты намного дешевле рыночной цены. Но и через восемь лет им предложат ту же цену, ведь они сделали рекламу производителю. Самолеты Airbus A319 не продавались до того, как easyJet начала на них летать.

 

России нужен реальный лоу-костер, который может за что-то не платить. Почему фермеры не платят за дизель рыночную цену, а платят только за "чистый" дизель? Так везде принято. В Европе фермеры не платят акциз и НДС на дизель (которые составляют 60% себестоимости дизеля), потому что они производят пищу.

 

Если посмотреть на все авиакомпании Ближнего Востока, они платят за керосин в пять раз меньше рыночного тарифа (а это 30% выручки).

 

— Значит, первой из мер по улучшению состояния российской авиаотрасли может стать отмена НДС, о которой говорят уже несколько лет?

— Отмена НДС — это правило номер один. На рынке авиаперевозок НДС вообще не должно существовать. В российском бюджете НДС составляет не более 7%, а в европейских бюджетах — практически 50%. И тем не менее европейские авиакомпании НДС не платят.

 

— Вы вместе с Ростехом продолжаете строить четвертый московский аэропорт "Раменское", не побоялись ни санкций, ни курса. Бизнес в России для вас все также привлекателен? Продолжите инвестировать в российский рынок?

— Не существует вариаций российского и нероссийского рынка. Для пассажиров существует, но когда речь идет о техническом обслуживании — это мировой рынок. Есть авиакомпании, которые летают из России, а тяжелые формы технического обслуживания самолетов выполняют в Сингапуре, ремонт двигателей — в Германии, а запчасти покупают в США.

 

Несмотря на политику, на санкции, авиация — это глобальный рынок. Другой вопрос, как этот рынок будет развиваться и что в нем главное. Мы ориентируемся в первую очередь на количество самолетов на рынке. В России эксплуатируется порядка 700 воздушных судов иностранного производства. Сейчас трудно ответить на вопрос, как будет развиваться рынок в следующие 3-5 лет. У нас разные отношения с российскими компаниями, но будут ли эти отношения расти, углубляться и увеличиваться по объемам доходов, я сомневаюсь. Мы, наверное, будем в этих объемах и в будущем. А рост нашей компании я вижу на азиатском рынке.

 

Недавно мы выиграли тендер и взяли в операционный лизинг ангарные площади в международном аэропорту Джакарты (Индонезия). В этом регионе самые крупные заказы самолетов, которые удвоят флот этого рынка.

 

Я лично верю в Таиланд, Филиппины, бывшую Бирму и не верю в Индию, хотя был довольно успешный прогноз по этому рынку. Я особенно верю в Китай, и мы так или иначе уже там присутствуем со своими представительскими офисами, и там будет процент роста.

 

Отвечая на ваш вопрос, будем ли мы участвовать помимо Москвы в развитии инфраструктурных объектов в российских регионах, я думаю, да. Мы будем там присутствовать физически и будем развивать эти объекты. Наверное, у нас будет еще пара региональных аэропортов, которые мы включим в группу "Рампорт Аэро".

 

— Каким вы видите развитие региональных аэропортов в России?

— Аэропорт не перевозит пассажиров. Пассажиропоток обеспечивает перевозчик. Имея хорошие отношения с перевозчиками, мы в силах перетянуть пассажиропоток из одного аэропорта в другой. К примеру, Ростов-на-Дону, Краснодар и Кавминводы — расстояние между ними 200 километров. Но почему Ростов и Краснодар прибыльны, а Кавминводы нет? Если "Донавиа" перейдет из Ростова в Кавминводы, будет наоборот. Перевозчики будут менять базовые аэропорты в регионах: где им лучше, где им удобнее, где им предложат больше сервиса и выгоднее условия. В какой-то мере мы будем участвовать в этом процессе. И я вижу, что "Рампорт Аэро" в силах взять в управление еще 2-4 аэропорта.

 

— А уже есть кто-то на примете? Когда ждать заявлений?

— Это вопрос 2-3 лет. В России 56 аэропортов с пассажиропотоком свыше 100 тысяч человек. Взять эти аэропорты в управление довольно просто, если принести идеи, привлечь авиаперевозчиков и какую-то добавочную стоимость.

 

— Какое будущее вы видите для российской авиации?

— Нужны решения. В нынешнем мире авиаперевозчики это не бизнес, это инфраструктура. В России проблема не в самочувствии авиакомпаний, здесь проблема условий, в которых они конкурируют. Либо мы делим рынок на 3-4 авиакомпании и не позволяем им конкурировать (новые не создаются), тогда они, как в Европе, поделят рынок и не будут ни демпинговать, ни краткосрочно снижать цены, убивая друг друга. Либо открываем рынок и косвенно даем им деньги. Тогда для потребителя билеты будут чуть-чуть дешевле, а государство будет выполнять социальную функцию, соединяя разные регионы, где даже нет бизнеса.

 

А еще, мне кажется, стоило бы для тех авиакомпаний, которые будут использовать российскую технику, продавать керосин по льготной цене.

 

Когда выстроится грамотная бизнес-модель, весь бизнес под нее подстроится и будет готов обслуживать и Sukhoi SuperJet 100, и МС-21.

 

— Авиакомпании, может, и рады бы заказывать российские самолеты, но нет ни экипажей, ни техников в достаточном количестве. А у вас есть специалисты для Сухого?

— Мы можем подготовить любых специалистов по техническому обслуживанию в течение 12 месяцев. Их не не хватает — просто нет системы послепродажной поддержки самолета Sukhoi SuperJet 100. Всего в мире около 300 тысяч пилотов с допусками на разные типы самолетов. Нам доступно 30% всей базы. Я могу ввести у себя в базе данных любой тип самолета и получу минимум 50 тысяч потенциальных кандидатов, которым я могу позвонить и пригласить на работу. И там нет ни одного летчика, у которого есть доступ на Sukhoi SuperJet 100. Мы говорим "Сухому": "Вы заочно, заранее, за свои деньги готовьте, переобучите специалистов, чтобы они были в базе данных". Ведь когда в авиакомпании стоит вопрос, какой самолет выбрать, они должны представлять, сколько экипажей смогут нанять.

 

Построить самолет стоит 30 миллионов долларов. А переобучить летчика — 20 тысяч долларов, 100 летчиков — 3 миллиона.

 

Представьте: авиакомпания выбирает самолет, но нет ни летного состава, ни решений по поставке запчастей. У них ведь склад запчастей не производится, и из-за этого около 20 Sukhoi SuperJet 100 стоят на перроне в "Раменском". Эти самолеты не заказывают, потому что у перевозчиков сразу встает вопрос с послепродажной поддержкой, которой толком нет.

 

Есть много операторов и регионов, которые хотят летать и им нужно принести продукт. Самолет — это не продукт. Продукт — это самолет, запчасти, летный и технический состав, организации, где будет выполняться техобслуживание, финансирование этого самолета и консультации, как с ним обращаться. Это все дают Airbus, Boeing, Embraer, но Sukhoi SuperJet 100 этого не дает.

 

— Вы ведь общаетесь с ГСС? Какое сотрудничество между вами?

— Мы давно предлагаем им решения. Они уже начали двигаться в правильном направлении, но приоритеты там поставлены по-другому. Надо продавать самолеты — стараться продать самолеты. Но это краткосрочно. Сначала надо выстроить цепочку послепродажного обслуживания, и тогда самолет сам начнет себя продавать.

 

— У Sukhoi SuperJet 100 есть будущее? Почему вы помогаете ГСС?

— В мире олигополия, 2-4 авиастроителя, и вся авиаотрасль, в принципе, нуждается в новом продукте, который сможет чуть-чуть изменить этот рынок. Новинки востребованы и должны быть сопоставимы по качеству. Если у Boeing есть вся послепродажная поддержка и сеть технических центров по всему миру, то и Sukhoi SuperJet 100 это тоже должно быть. Когда это появится, все с удовольствием будут его покупать. Это решается.

 

Каждый самолет чем-то лучше другого. Какой-то быстрее летит, другой использует меньше топлива, какой-то нужно реже обслуживать и т.д. Есть преимущества и у Sukhoi SuperJet 100. Просто нужно выстроить все остальное. И рынок, повторюсь, в этом заинтересован.

 

— А другие российские проекты?

— МС-21 на бумаге тоже очень хорошо выглядит, но про российско-китайский самолет пока рано говорить. Я придерживаюсь такого мнения: ничего не происходит быстро. Создавать новое быстро — это опасно и рискованно. Надо сначала успешно завершить первый проект, а мы пока еще не закончили с Sukhoi SuperJet 100 — он у нас, в принципе, еще толком не летает. У нас нет примера хорошей авиакомпании, где мы скажем: вот, летают, устойчиво. А мы уже говорим про новые-новые-новые проекты. Я согласен, что их надо делать, но и Sukhoi SuperJet 100 надо привести в порядок. Этот продукт, несмотря на разговоры разных экспертов, хорош.

 

Неполадки с предкрылками, надо усиливать переднюю стойку и так далее — это нормально. Самолет начал летать в 2011 году, и он будет приведен в порядок к 2015-2016 году. Совершенно нормально, что этот процесс занимает столько времени. Если посмотреть на Boeing 787 Dreamliner, он должен был быть выпущен в 2005 году, а выпустили только в 2011. И он первые три года тоже летает с проблемами. Кроме того, мы до сих пор не знаем, как, например, чинить карбоновый фюзеляж, если попадет молния.

 

Просто нужен адекватный подход к вещам. И не надо думать, что если произвели хороший самолет, его и так будут покупать.

 

— Вы с ГСС собираетесь сделать Sukhoi SuperJet 100 востребованным?

— Не востребованным, а покупаемым и летающим.

 

— А у вас еще есть проекты, над которыми вы будете работать?

— Один из наших стартапов, который мы рассматриваем, — это авиакомпания на дронах. С 2016 года вводится регламентация летающих аппаратов. Прогнозируется, что в ближайшие годы понадобится около миллиона человек сертифицированного летного состава для управления дронами. Это будет большой рынок. Дроны заменят физическую рабочую силу по обслуживанию электросетей, газопроводов, нефтепроводов и так далее.

 

Мы начинаем в европейской части, разрабатываем авиакомпанию. Представьте: для миллиона километров электросетей прорабатывается продукт по обслуживанию и надзору. И физический контроль за этими сетями сменится в будущем на беспилотную авиационную технику.

 

А сейчас, чтобы раз в год физически проверить 100 тысяч километров электросетей, нужно около 100 сотрудников.

 

— Столько людей оставите без работы?

— Они могут стать сертифицированными капитанами по управлению дронами. Пройти обучение в нашей авиационной академии Baltic Aviation Academy, получить сертификат и управлять дронами. Мы уже разрабатываем этот проект, и в момент, когда будет утверждена необходимая документация для полетов дронов, мы уже будем владеть процессингом, продуктом, техникой и центром операционного управления.

 

— Вы будете первыми?

— Одними из первых. Есть много энтузиастов и любителей. У этой отрасли большое будущее.