А.КУРЕННОЙ: Первая Объединенная авиационная корпорация и в принципе, наше авиастроение - что это сейчас больше, наследие советского времени, задел еще тех лет. Или можно сказать, что это современная отрасль, корпорация, с новыми решениями и технологиями?

М.ПОГОСЯН: Наверное, это все-таки корпорация, которая живет на новом этапе и устремлена в перспективу. Безусловно, самолеты это достаточно быстро развивающаяся боевая единица, и авиационная техника никогда не стоит на месте. Невозможно сегодня, через 20 с лишним лет после распада СССР было бы прожить на том заделе, который есть, если не создавать современные комплексы бортового радиоэлектронного оборудования, не модернизировать двигатели, не давать самолету новые возможности для действия по наземным целям и не двигаться вперед, не создавать систему.

С.БУНТМАН: В чем необходимость Объединенной корпорации? Удобство управления?

М.ПОГОСЯН: На сегодняшний день мы конкурируем на мировом рынке и должны продвигать не отдельные образцы авиатехники, а должны предлагать семейства самолетов в области фронтовой авиации, семейства самолетов в области транспортной авиации, в области гражданской авиации, которые базируются на единой системе послепродажного обслуживания, единых подходах к созданию. Реальная конкуренция на мировом рынке сегодня состоит в том, что рынок потребляет не единичные продукты, а под различные задачи использует семейства авиатехники. Назрела такая необходимость – унифицировать базовые технические решения. С другой стороны, на их основе предлагать гамму продуктов, которые под различные задачи могут использоваться заказчиком.

С.БУНТМАН: Внутренняя конкуренция идей, технических решений мешала бы этому?

М.ПОГОСЯН: Она все равно существует. На сегодня есть свои идеи, концепции на фирме Микояна, сухого, Яковлева, конкуренция никуда не ушла, но эта конкуренция находится внутри компаний, на внешний рынок компании выходят как единая структура, которая продвигает гамму продуктов на мировой рынок.

А.КУРЕННОЙ: А есть у нас какие-нибудь частные компании, которые занимаются авиастроением, и учитываете ли вы их разработки?

М.ПОГОСЯН: Если говорить о фронтовой авиации, то я не знаю таких разработок, - за исключением. Может быть, небольших беспилотных летательных аппаратов, и то больше разведывательных.

А.КУРЕННОЙ: А транспортники?

М.ПОГОСЯН: Тоже не знаю каких-то крупных компаний. Авиастроение это очень затратный бизнес, невозможно консолидировать и концентрировать большое количество ресурсов – финансовых, человеческих. Отдача приходит через 15-20 лет. Частный бизнес в военной авиации существует в виде отдельных систем, которые устанавливаются на борту самолета.

С.БУНТМАН: На этом уровне существует что-то удачно развивающееся?

М.ПОГОСЯН: Существует такая компания, как «Русская авионика», которая достаточно успешно адаптирует целый ряд систем, которые используются нами. Есть целый ряд частных компаний по производству авиатренажеров, ряд других небольших направлений, в первую очередь касающихся бортового электронного оборудования, которое является наиболее быстро меняющейся частью авиакомплекса. В двигателях я не вижу большой базы для того, чтобы появлялись новые предприятия.

А.КУРЕННОЙ: Как можно охарактеризовать Россию на военном авиарынке – мы догоняющие или по-прежнему одни из лидеров, какими были?

М.ПОГОСЯН: Безусловно, одни из мировых лидеров. Реальные наши конкуренты - США.

С.БУНТМАН: Европейских нет?

М.ПОГОСЯН: Есть Франция, но мы сильнее.

А.ЕРМОЛИН: Не секрет, что в конкурентной борьбе на мировых рынках у нас не все так хорошо. Вы являетесь приятным исключением, с моей точки зрения. Как вам удалось пройти через 90-е, выжить, сейчас создавать новые машины, которые блистают на западных авиасалонах. В чем секрет?

М.ПОГОСЯН: Думаю, что какого-то одного секрета нет, это существование большого количества факторов. Но один из секретов в том, что мы не восприняли развал СССР как что-то временное и не ждали, что завтра вернется большой госзаказ, и что забота о рынке не наша забота, а забота государства. Пытались в этой ситуации смотреть, какие есть потребности внутри страны и за рубежом.

Надо сказать, что ориентация на потребности мирового рынка, на конкуренцию, одна из отличительных особенностей была фирмы Сухого. Сейчас и другие компании тоже развернулись в эту сторону – это один из факторов.

Второй фактор – то, что мы никогда не пытались продавать наследие предыдущих достижений, то есть, мы постоянно совершенствовали продукт, самолеты семейства СУ-27, и рынок видел, что мы предлагаем не вчерашний день, а предлагаем самолеты, которые впитывают в себя все самое лучшее. Одним из таких примеров является то, что для Индии, например, большое количество радиоэлектронного оборудования, установленного на самолет СУ-30 – это оборудование французское, индийское, израильское – так захотел заказчик, и мы оперативно решили эту задачу.

Один из главных факторов успеха это то, что нам удалось сохранить кадровый потенциал, удалось объединить людей, увлечь их тем, что даже в изменяющихся условиях можно быть эффективным.

С.БУНТМАН: А экономически как вам удалось?

М.ПОГОСЯН: Мы в течение 20 лет развивались исключительно за счет внебюджетных источников финансирования. Мы подписывали контракты через «Рособоронэкспорт», контракты на поставку самолетов семейства СУ-27 в Китай, контракт на лицензионное производство самолетов СУ-27 в Китае, контракт на поставку самолетов СУ-30 в индию, на лицензионное производство самолетов СУ-30, контракты на поставку самолетов во Вьетнам, Индонезию, Алжир, Венесуэлу - все это дало возможность сохранить устойчивость. И не только замораживать ситуацию, но и двигаться вперед.

С.БУНТМАН: А сейчас, когда изменилась ситуация, когда есть оборонный заказ, планирование – сейчас как вы себя ощущаем?

М.ПОГОСЯН: Мы сейчас имеем очень хорошую динамику. Темпы производства Объединенной строительной корпорации ежегодно увеличивается объем производства на 15-20% - это средняя величина роста объема производства. За последние 6 лет мы удвоили объем производства, мы с 80 млрд рублей в прошлом году вышли на 170 млрд рублей выручки. Ближайшие три года мы выйдем на выручку более 350 млрд, то есть, еще удвоим объемы производства по сравнению с тем, что мы достигли в 2012 г.

Безусловно, консолидированный госзаказ, который сегодня есть в госпрограмме вооружений это мощный фактор стабильности, в первую очередь, в области военной авиации, фронтовой. И это дает нам возможность выйти на устойчивые позиции в области транспортной авиации.

Госпрограмма вооружений предусматривает не только закупку истребителей, но и ударных комплексов, закупку семейства военно-транспортных самолетов, и это сегодня задача, которую мы решаем. Если еще 4 года назад объемы поставок ВС РФ составляли примерно 5-10% от общего объема производства Объединенной строительной корпорации, то в прошлом году мы вышли 50 на 50, - половину продукции, которую мы поставили в этом году, для гособоронзаказа достигнет порядка 70% от общего объема производства. И это для нас дополнительный фактор стабильности.

С.БУНТМАН: Не ставите ли вы себя на слишком сильную зависимость от госзаказа в перспективе?

А.КУРЕННОЙ: Не развратит ли вас бюджет?

М.ПОГОСЯН: Безусловно, мы должны все время балансировать, и увеличивая объемы поставок Минобороны, сохранять достаточно серьезный сегмент экспортных поставок техники для того, чтобы при снижении объемов гособоронзаказа иметь возможность за счет экспорта наращивать объемы. Мы об этом постоянно думаем, думаем над тем, что должны развивать сервис, что тоже является определенной гарантией дальнейших закупок нашей техники, потому что заказчику важны не только характеристики самолета, но и то, как он обслуживается.

А так мы с вами договоримся, что госзакупки создают трудности и вред. Это неправильно. Я считаю, что важно балансировать и мы пытаемся всегда искать оптимум.

С.БУНТМАН: Насколько у вас есть маневр использования заработанных средств?

М.ПОГОСЯН: Безусловно, сегодня все предприятия, входящие в ОСК, это открытые акционерные общества. В акционерном обществе существующая структура предусматривает распределение прибыли на ключевые направления деятельности компании, которые определены советом директоров. Поэтому когда мы развивали компанию Сухой, то на начальном этапе, например, большая часть средств в разработку самолетов 5 поколения были собственные средства, которые мы зарабатывали за счет экспортных контрактов.

Сейчас, конечно, большая часть средств это бюджетные средства, тем не менее, мы вкладывали большую часть прибыли, которую зарабатывали, в развитие перспективных продуктов в области фронтовой авиации. Также мы вкладывали из тех денег, которые зарабатывали на военной технике, и серьезные инвестиции делали в программу Сухой-СуперДжет-100 на начальном этапе, привлекая собственные средства акционеров.

Есть процедура - совет директоров утверждает стратегию и основные направления инвестиции из прибыли предприятия.

А.КУРЕННОЙ: Вы упомянули Индию как одного из основных партнеров. В то же время Индия активно смотрит на западные образцы, Китай вообще пытается делать что-то свое - не является это для вас экономической угрозой для внешнеторговой деятельности?

М.ПОГОСЯН: Индия всегда диверсифицировала свои военные закупки и надо сказать, что «Миражи» стояли на вооружении Индии параллельно с самолетами семейства МИГ, СУ. Безусловно, у нас с Индией долгосрочные устойчивые планы совместной работы, они основаны не только на поставках военной техники , а уже сегодня это лицензионное производство самолетов СУ-30МКИ, совместная работа по программе самолетов 5 поколения, по многоцелевому транспортному самолету.

Поэтому то, что мы иногда не все тендеры выигрываем, это нормально – у нас есть устойчивые долгосрочные планы и эти планы являются основой и долгосрочного планирования и экономической устойчивости как нашей, так и наших индийских партнеров, которые вместе с нами производят ту технику, которая поставляется на индийский рынок.

Говоря о Китае – все равно выйти на тот уровень, на котором находимся мы, это достаточно длительный процесс. Здесь мало одних финансовых ресурсов, человеческих - здесь нужен опыт, нужно прожить определенную жизнь, поэтому думаю, что у нас достаточно устойчивые позиции на мировом рынке военной авиатехники.

С.БУНТМАН: Вопрос от Алексея связан с патентами и возможными потерями от производства в Китае.

М.ПОГОСЯН: У нас есть соглашение о взаимной защите интеллектуальной собственности и контракт по производству самолетов СУ-27 это лицензионный контракт, который подписан в рамках межправительственного соглашения. Поэтому мы официально, в рамках лицензионного контракта, передали ту часть интеллектуальной собственности, которая входила в рамки этого контракта.

Надо сказать, что мы стараемся работать цивилизованно с нашими китайскими коллегами.

С.БУНТМАН: А они стараются?

М.ПОГОСЯН: Мы все знаем склонность наших китайских партнеров к копированию, поэтому за определенные рамки, думаю, наше взаимодействие не выходит.

С.БУНТМАН: Делаете поправку на такую возможность?

М.ПОГОСЯН: Все равно любая копия будет хуже, чем оригинал. Если вы не знаете основных факторов, которые легли в основу того или иного проекта – никогда не удастся скопировав сделать продукцию лучше, чем сделали его авторы. Главная наша задача - не останавливаться на месте.

А.КУРЕННОЙ: Какие технологии передаются, а какие не передаются? Одна из последних программ была по материаловедению. Понятно, что в вашей отрасли это тоже главное.

М.ПОГОСЯН: Конкретные сплавы, марки, которые используются, конечно, мы готовы поставлять эти материалы, но так же, как и в двигателях, также, как мы не передаем целый ряд вопросов, связанных с программным обеспечением. То есть, передаем конструкцию, интеллектуальные конструкции, то есть, только тот функционал, который может быть вместе с этим оборудованием. Но как оно создано, какие алгоритмы зашиты внутри для того, чтобы решать задачи, безусловно, остаются нашими «ноу-хау».

А.КУРЕННОЙ: То есть, вы комплектующие поставляете?

М.ПОГОСЯН: Мы поставляем набор комплектующих. И для того, чтобы выйти на этот уровень, нужно проделать очень большую работу. Так же, когда мы привлекаем наших поставщиков, они тоже не отдают свою интеллектуальную собственность, они нам отдают функционал, который мы заказали и оборудование, которое предусмотрено по контракту.

С.БУНТМАН: Получается, что здесь тоже важен прогресс и динамика.

М.ПОГОСЯН: Невозможно сохранить конкурентоспособность в замороженном виде. Мы должны либо развиваться и опережать, либо неизбежно будем отставать. Если ты будешь ставить задачу остаться на уровне, будешь проигрывать.

А.КУРЕННОЙ: Выдайте нам какую-нибудь тайну – каких новых прорывных технологий ждать в ближайшее время? В свое время это была изменяемая геометрия крыла, - вот что-то такое у нас будет?

М.ПОГОСЯН: Это все-таки очень локальные вещи, которые не являются стратегией развития отрасли. На сегодня думаю, что тайной не является то, что будущие авиагруппировки будут в большой степени состоять из беспилотников. Насчет изменяемой геометрии крыла думаю, что мы сегодня научились с крылом фиксированной геометрии достигать такого баланса характеристик, которые позволяют создавать оптимизированные комплексы, которые хорошо себя чувствуют и на звуковых, и на сверхзвуковых скоростях.

Наверное, ключевыми технологиями сегодня являются интегрированные комплексы бортового радиоэлектронного оборудования, потому что самолет сегодня это уже не сочетание неких систем, а единый интегрированный комплекс, основанный на современных компьютерах, которые позволяют прогнозировать ситуацию.

Например, на самолете 5-го поколения мы говорим о том, что у нас есть электронный второй пилот. Если самолет 4-го поколения, решающий многоцелевые задачи, состоял из двух челнов экипажа, то самолет 5-го поколения состоит из одного члена экипажа, второй член экипажа – компьютер, который решает все вспомогательные задачи.

С.БУНТМАН: Могут ли существовать в наше время прорывные технологии, надолго опережающие время?

М.ПОГОСЯН: Думаю, что пилотаж самолета СУ-35, который недавно был впервые продемонстрирован на международном авиасалоне в Ле Бурже, произвел на всех неизгладимое впечатление. Я слышал совершенно справедливые отзывы, что такое невозможно. Это говорит о том, что в области аэродинамики мы владеем, я считаю, самыми современными и лучшими в мире технологиями.

Система управления фронтовых истребителей и Сухой-СуперДжет-100 не имеет аналогов в мире. Это лучшие системы управления, наиболее безопасные и наиболее комплексно интегрированные, которые позволяют обеспечивать такие маневры, которые не может ни один другой самолет совершать.

С.БУНТМАН: Делаем небольшой перерыв и продолжим через 3 минуты.

НОВОСТИ

С.БУНТМАН: Продолжаем программу. Очень много вопросов по проекту СуперДжет. Одни считают, что он съел слишком много ваших сил, другие считают, что это просто не ваша ниша – споры продолжаются. Как вы на это смотрите?

М.ПОГОСЯН: Думаю, что к арсеналу это имеет косвенное значение, но хочу сказать, что мировой рынок авиатехники кардинально изменился. Если в 60-е гг. 70% рынка составляли военные авиакомплексы и только 30% гражданские, то сегодня ситуация диаметрально противоположная: 70% рынка – гражданская авиатехника и только 30% военные закупки.

Поэтому, если мы хотим сохранить, а мы хотим сохранить позиции одного из мировых лидеров в области авиастроения, невозможно это сделать, не занимая важные позиции в области гражданской авиатехники. И сегодня трансферт технологий идет не как раньше, из военной области в гражданскую. Поэтому мы можем говорить о том, что первые реактивные пассажирские самолеты были модификациями бомбардировщиков.

Сегодня совершенно другая ситуация, и большое количество технологий разрабатывается в гражданской области и потом уже используется в других сферах применения. Поэтому проект Суперджет это один из важнейших системообразующим проектов компании Сухой и ОСК. И если мы не пошли бы этим путем, то мы не смогли бы обеспечить дальнейшего эффективного развития отрасли.

А.КУРЕННОЙ: Военно-транспортная авиация – реинновация наших отработанных надежных, хороших советских моделей как основной принцип наполнения этого сегмента, который у нас испытывает голод – это от бедности, или это оправданная тактика, потому что они удовлетворяют наши потребности, а в будущем создадим что-то еще?

М.ПОГОСЯН: Проект многоцелевого транспортного самолета это новый проект, который создается на новых подходах, новых принципах. Точно так же, как – проект не окончательно принят, но проект легкого транспортного самолета, который тоже будет создаваться на новых подходах. Поэтому, говоря об ИЛ-76, безусловно, вы правы – я считаю, что военно-транспортная авиация, в этом сегменте это оправданный подход. Нужно накопить задел и оптимально решать задачу транспортной эффективности, и эта концепция решается успешно.

А.КУРЕННОЙ: Среднемагистральные тоже планируем выпускать?

М.ПОГОСЯН: Сегодня, говоря о линейке самолетов военно-транспортных, мы говорим, что это ИЛ-7: ,тяжелый авиатранспортный самолет, средний - МТ-Эй, его грузоподъемность 20 тонн, ИЛ-76 в новой модификации 60 тонн, легкий военно-транспортный самолет - 6 тонн. И есть АН-124, который сегодня проходит модернизацию в рамках продления его срока службы и продолжения эксплуатации. Поэтому у нас создается устойчивая линейка во всем сегменте транспортных самолетов.

С.БУНТМАН: В военно-транспортной авиации существует возможность выбора, даже проблема выбора между самолетами – как это решается? Конкуренция существует достаточно серьезная - хотя бы между АНами и ИЛами.

М.ПОГОСЯН: Безусловно, в рамках этой конкуренции сегодня мы разрабатываем проект многоцелевого транспортного самолета, заказчик имеет возможность принять решение, и это дает возможность ему находить оптимальное решение. Это позитивно.

С.БУНТМАН: Выбор между Илом и АНом не приведет к упадку проигравшей компании? Каково реальное положение?

М.ПОГОСЯН: Рынок достаточно широкий, кроме нашего внутреннего есть международный, внешний рынок, и он тоже имеет возможность выбора. Не думаю, что какой-то из проектов получит 100% рынка, а второй 0% - думаю, будет определенный баланс. Во-вторых, я считаю, что если мы сегодня посмотрим на мировое авиастроение, то на рынке конкурируют не отдельные компании, а крупные международные объединения. Лучшим примером этого являются европейские консорциумы, например те, которые объединяют авиапромышленность германии, Франции, Испытании. Италии. Великобритании.

Думаю, что и в дальнейшем, по мере того, как мы будем развивать сегмент транспортной авиации, будем двигаться в сторону более тесной интеграции с нашими украинскими коллегами, думаю, что появятся проекты, где мы будем объединять наши усилия с возможностями наших индийских коллег. Думаю, что в перспективе мы выйдем на формирование какой-то международной кооперации.

А.КУРЕННОЙ: До 2020 г., согласно госпрограмме вооружений, мы должны поставить более 600 самолетов. Есть возможность это сделать, такой большой объем? Осталось 7 лет.

М.ПОГОСЯН: В прошлом году мы поставили Минобороны фронтовых самолетов 35. В этом году поставим 66, удвоим производство. В следующем году выйдем на объемы около 90 самолетов в год. Поэтому возможности у нас есть. Тот потенциал, который мы сохраняли и развивали за счет экспорта, позволит нам полностью обеспечить решение тех задач, которые ставит перед нами заказчик.

В области транспортной авиации мы такие возможности создаем, поэтому мой ответ будет тоже утвердительный – такие возможности и в этой области у нас тоже есть

А.КУРЕННОЙ: А кто это все собирает, что за люди у вас работают?

М.ПОГОСЯН: В ОСК работает около 90 тысяч человек, и примерно около 50% этих людей – это люди с высшим и средним образованием. Думаю, что количество специалистов с высшим образованием на уровне 35-45%. КБ – это уровень людей с высшим образованием больше 60%, на производстве - в районе 30%, но, в общем, это современные люди, которые освоили современные технологии производства, или осваивают их.

Большое количество молодежи - мы последние годы ежегодно привлекаем на работу в наше предприятие около полутора тысяч выпускников вузов, примерно такое же количество выпускников профтехучилищ, которые вливаются в наши производственные ряды. Но, безусловно, проблема подготовки кадров, повышение уровня подготовки это задача, которая перед нами стоит.

С.БУНТМАН: «Доводить» выпускников долго приходится?

М.ПОГОСЯН: Здесь у нас есть передовые технологии – например, компания «Сухой», в которой я долгие годы работал, 20 лет уже начинает приглашать на работу, параллельно с учебой, студентов 3 курса. И к моменту, когда они завершают свое образование в вузе, они могут перейти на уже следующую категорию, и эти люди уже хорошо адаптированы к реальным процессам, с которыми им придется сталкиваться. Доводить их не приходится – они доведены параллельно с процессом обучения. Сейчас эту практику мы внедряем и на других предприятиях.

А.КУРЕННОЙ: Вы говорите, что в следующем году будете удваивать количество выпускаемых самолетов, что это за собой повлечет? Это удвоение мощности, большее количество людей, или у вас есть какие-то другие стратегии?

М.ПОГОСЯН: У нас комплексная стратегия. Во-первых, наращивание объемов производства приводит к существенному повышению производительности труда. Если мы производим единичные образцы, то я не могу обеспечить рост производительности труда. Мы должны выйти на серийное производство.

Второе – мы, параллельно с внедрением новых образцов, проводим комплексную программу технического перевооружения. Если вы посмотрите на наши заводы в Комсомольске-на-Амуре, Иркутске. Новосибирске целый ряд других предприятий, то это постоянный процесс модернизации производства, который обеспечивает повышение производительности труда.

Третье, чем мы занимаемся – повышением квалификации кадров. Я уже говорил о том, что оборудование в основном цифровое, и это дает возможность повышать производительность там, где мы используем новые современные технологии для того, чтобы обеспечивать эффективное использование современного оборудования. Такой комплексный подход и у нас, и у наших основных поставщиков, дает возможность обеспечить не только реализацию сегодняшних задач, но и создание задела на существенное наращивание объемов производства.

К 2015 г. мы произведем 200 самолетов. В прошлом году произвели 104, 5 лет назад - 55-50 самолетов в год. Это комплексная задача.

А.КУРЕННОЙ: Вы объединили в корпорации огромный потенциал. Но есть люди, которые работают на предприятиях, не входящих в ОАК, люди из смежных областей, чьи идеи могли бы вам быть полезны. На каких площадках вам удается общаться? Это ВПК, членом которой вы являетесь?

М.ПОГОСЯН: ВПК это действительно одна из площадок, на которой мы можем обсуждать наши задачи, планы с людьми, частными компаниями. Которые готовы инвестировать. Это стало сейчас реальностью, потому что когда речь шла о единичном производстве, никакой частный инвестор не пойдет на серийное производство, когда непонятны перспективы сбыта продукции. Сегодня наращивание объемов производства создает новые возможности.

Надо сказать, что целый ряд ключевых вопросов, которые перед нами стоят, мы решаем на площадке ВПК, большое количество вопросов решается нами совместно с Минобороны. Мы не только поставляем им готовую технику, но и обсуждаем и реализуем целый ряд программ ОКРа, которые позволяют нам привлекать не только традиционную нашу кооперацию, но и новых поставщиков, для решения задач, которые ставят заказчики.

А.КУРЕННОЙ: Куда обращаться энтузиастам-Кулибиным, в ВПК, или в ОАК?

М.ПОГОСЯН: Думаю, что если есть что сказать, то надо обращаться и в ВПК и в ОАК, использовать все возможности.

С.БУНТМАН: Социально как обеспечены ваши работники, есть разница между тем, кто работает в западноевропейской части России, на Дальнем Востоке, у вас есть единые стандарты, или вы пользуетесь коэффициентами региональными?

М.ПОГОСЯН: Безусловно, смотрим на региональные коэффициенты, и это влияет на нашу политику в области заработной платы, социальных программ. Безусловно, стоимость жизни на Дальнем Востоке дороже, чем на европейской территории страны. НО к достижениям ОСК, мы пока не вышли на единые стандарты – те предприятия, которые загружены на полную мощность или большую часть своих мощностей – это Сухой. Иркут, - средняя зарплата на предприятиях в среднем процентов на 20-25 выше, чем зарплата по региону в большой части этих предприятий.

Те предприятия, которые не имеют пока такой загрузки, мы за последние 5 лет удвоили объем заработной платы на этих предприятиях, и сегодня они все на уровне средней зарплаты по региону в области промышленности. То есть, мы убрали депрессивный фактор, который был связан с более низким уровнем оплаты труда.

А реализация наших планов приведет к тому, что лидеры будут иметь преимущества по сравнению со средней зарплатой по регионам процентов на 30-40, а остальные предприятия должны выйти на 15-20%. Но это возможно только при существенном росте объемов производства.

С.БУНТМАН: Как распределяется загрузка предприятий?

М.ПОГОСЯН: В зависимости, с одной стороны, от той номенклатуры, которая освоена на предприятиях. Например, размеры цехов Комсомольска-на-Амуре не приспособлены для производства тяжелых военно-транспортных самолетов. Для этого нужно было построить другие цеха. В отличие от Сухого в Ульяновске, который как раз приспособлен для строительства таких самолетов.

Поэтому есть заводы, которые специализируются на самолетах фронтовой авиации, между ними развивается кооперация, и наряду с военными программами мы внедряем туда программы гражданский – например, Сухой СуперДжет-100 позволяет нам диверсифицировать загрузку Комсомольска-на-Амуре, позволит диверсифицировать загрузку в Иркутске

Вместе с тем "Авиастар» рассматривается нами как базовое предприятие по производству военно-транспортных самолетов и работает в тесной кооперации с Воронежем и Казанью. Во-вторых, мы смотрим на реальный резерв мощностей. У нас нет в стране избытка рабочей силы ни в одной из точек, которые есть у нас на предприятиях, поэтому мы не можем где-либо утроить объем.

Поэтому мы развиваем кооперацию между предприятиями, которые входят в ОАС, и это дает возможность обеспечить темпы роста объемов производства

А.ЕРМОЛИН: Какая категория сотрудников для вас самая ценная, есть ли такие люди, про которых обычно говорят «люди с уникальными компетенциями»?

М.ПОГОСЯН: Это вопрос, на который нельзя ответить однозначно. Для нас «золотые зерна» и квалифицированные рабочие, которые способны быстро осваивать цифровые технологии, современные процессы производства. Это и специалисты по комплексам бортового радиоэлектронного оборудования, которые способны интегрировать самые сложнейшие структуры, решающие комплексные задачи. Это и специалисты послепродажного обслуживания, которые способны комплексно решать задачу предоставления услуг.

И, безусловно, для нас важнейшим аспектом на сегодня является управление проектами. Без современных технологий управления программами невозможно добиться успехами. Мы не можем управлять набором задач, которые перед нами стоят в рамках некоего «мешка». Мы должны иметь приоритетные программы, менеджмент, управленцев, которые способны комплексно решать эти задачи.

Кроме того, для нас ключевые специалисты это специалисты по экономике. Мы сегодня работаем в других условиях, не в тех, в которых работали в СССР. Там стоимость продукции не была нашей ответственностью, мы должны были решать инженерные задачи. Сегодня мы должны решить инженерную задачу с заданной стоимостью. И обеспечить заданную эффективность. Для нас ключевыми людьми являются маркетологи и продавцы нашей продукции. Раньше это тоже было не нашей задачей.

Сегодня мы без продвижения нашей продукции на мировой рынок не можем обеспечивать наращивание объемов производства, мы не можем производить продукцию, которую еще не продали, /то комплексная задача, - все, кто у нас работают, очень ценны.

А.ЕРМОЛИН: Что ваши маркетологи думают, - сумеют они конкурировать в военно-транспортной авиации?

М.ПОГОСЯН: Наши маркетологи и прогнозы рынка говорят о том, что мы можем успешно конкурировать в этой области.

А.КУРЕННОЙ: Послепродажная поддержка – как это технически выглядит?

М.ПОГОСЯН: Когда мы поставляем нашу продукцию, есть период гарантийного обслуживания, наши бригады сопровождают. Оперативно устраняют все дефекты, если они возникают в процессе эксплуатации. После завершения гарантийного обслуживания есть разные формы. Если заказчик хочет, он может сам продолжить обслуживание – мы предоставляем услугу по обучению его специалистов, необходимый комплект запчастей, необходимый комплект наземного имущества для контроля систем самолета.

Если заказчик хочет использовать наши услуги, оставляем свою бригаду, и бригада на договорных условиях осуществляет эксплуатацию техники, обеспечивая ее исправность.

На сегодня мы движемся по пути и более тесного взаимодействия с Минобороны. Раньше министерство на минимальном уровне использовало наши услуги в части сервиса. На сегодня ситуация меняется, сейчас принято принципиальное решение о передаче нам авиаремонтных заводов, в структуру ОАС, мы все более активно погружаемся в сервис. Заказчик хочет иметь заданные показатели боеготовности техники и не хочет заниматься несвойственными ему функциями, касающимися комплексных задач обеспечения.

С.БУНТМАН: То есть, вы обслуживаете то, что производите, от начала и до конца?

М.ПОГОСЯН: И это дает нам дополнительные рычаги для того, чтобы продемонстрировать не только эффективность нашей техники с точки зрения ее боевой эффективности, но и с точки зрения ее надежности, низкой стоимости обслуживания.

А.КУРЕННОЙ: Каков гарантийный срок обслуживания?

М.ПОГОСЯН: 2-3 года.

А.ЕРМОЛИН: С точки зрения боевой эффективности - ваши машины действительно творят чудеса, а надо ли реально, чтобы самолеты обладали такими возможностями – с точки зрения среднестатистического боя? Ведь рядовой летчик не умеет это делать. Не являются ли показатели самолетов избыточными?:

М.ПОГОСЯН: Когда говорим про самолет СУ-35, это не только сверхманевренность, это дальность локатора, которого нет ни у одного самолета 4-го поколения в мире. На этом самолете дальность около 400 км., у наших конкурентов – на уровне 200 км. Мы победим и в дальнем бою, и в ближнем. А эти возможности избыточными не являются, это дополнительная безопасность, вы будете решать целевую задачу. А если вы должны все время следить за показателями скорости, то ваше внимание будет сосредоточено здесь.

С.БУНТМАН: Избыток это уверенность.

М.ПОГОСЯН: Никому дополнительные возможности не мешали, и мы не сфокусированы исключительно на ближнем воздушном бое. Те возможности, которые сегодня есть – возможность короткого взрыва - это одна из задач для мобильности авиагруппировок. Ничего лишнего не бывает.

А.ЕРМОЛИН: Что такое истребитель 5-го поколения? Мы всех об этом спрашиваем, в чем он качественно отличается от 4-го?

М.ПОГОСЯН: Это малая заметность, конструкция из композиционных материалов, сверхманевренность, внутреннее размещение оружия. Это новые интеллектуальные возможности, это совершенно другой комплекс, который позволят ставить помехи и сканировать частоты с такой частотой, что вы не можете определить, то есть, он невидимка для противника. Это крейсерская сверхзвуковая скорость полета - он может на бесфорсажном режиме лететь на сверхзвуковой скорости. Это новый уровень.

С.БУНТМАН: Кто идет вровень или опережает?

М.ПОГОСЯН: У США сегодня два таких истребителя, это Ф-22, которые они произвели порядка 170 штук и на этом остановили производство и Джей-Эс-Эф, который они планируют произвести несколько тысяч самолетов. Мы делаем самолет несколько позже, но по своим возможностям он должен их превзойти. С учетом сроки жизни самолета в 50-60 лет, думаю, что задержка на 5-10 лет по выводу самолета не принципиальна на фоне всего жизненного цикла. И эта задержка даст нам возможность выйти на новый уровень

Поэтому думаю, что американцы сегодня впереди, но то, что мы закладываем, не является копией того, что делают они, а следующий шаг, который мы должны обеспечить.

С.БУНТМАН: Вопрос о перспективе организационной - ОСК дошла до своего предела? Где пути развиваться?

М.ПОГОСЯН: Это очень длительный путь. Мы предусматриваем, что в перспективе ОАК будет состоять из 4 бизнес-единиц – боевая авиация, транспортная, гражданская и специальная. На сегодня мы не завершили интеграцию внутри этих бизнес-единиц, это процесс, над которым мы работаем.

Кроме этого, мы планируем уйти от вертикально интегрированных структур, которые внутри одного предприятия, планируем создать вокруг ОАКа целый ряд центров компетенций, которые будут сосредотачивать в себе инженерные и производственные возможности по отдельным направлениям деятельности.

Например, сегодня нами создан такой центр компетенции аэрокомпозит, который будет заниматься исключительно для всех предприятий ОАК разработкой, в первую очередь, гражданской транспортной авиацией, агрегатов из композиционных материалов. Мы создаем два новых завода. Создали центр компетенции по комплексированию бортового радиоэлектронного оборудования в составе комплекса, безусловно, мы получаем сегодня систему, которую интегрируют наши поставщики, но верхний уровень интеграции это задача, которую должны решать мы. И целый ряд других систем. То есть, это очень длинный вопрос, который надо было задать вначале передачи, и мы могли бы проговорить долго на эту тему.

С.БУНТМАН: Думаю, что это не последняя наша передача – мы обязательно встретимся. Спасибо большое.