— Я принимал непосредственное участие в разработке тех стратегий, в рамках которых эта интеграция осуществлялась. Это было в 2004-2007 годах, когда я занимал пост заместителя министра промышленности и энергетики и курировал машиностроение и оборонку в том числе. Разработка и реализация стратегии подобной кооперации стала нашим ответом на указание руководства страны по формированию промышленной политики как таковой. До этого момента доминировал тезис о том, что лучшая промышленная политика — это ее отсутствие. 

 

 

— Я убежден, что мы сориентированы правильно. Моя работа в "Оборонпроме" в последние пять лет убедила меня в том, что и финансовые, и организационные, и политические инструменты сыграли определяющую роль в возрождении машиностроения. В мировом вертолетостроении, например, действует пять признанных игроков: Sikorsky, AgustaWestland, Eurocopter, Bell и Boeing. Теперь к этому своего рода клубу присоединились и "Вертолеты России". А ведь в начале 2000-х годов российского вертолетостроения как мирового бизнес-фактора не существовало. Да, было несколько отдельных заводов, которые боролись за выживание и выпускали крайне малые объемы техники. Доля российских вертолетов в это время оценивалась в 3%, выпускалось около 80 вертолетов в год. Нас просто перестали замечать! 

 

Стартовые условия конкурентной борьбы у нас и наших зарубежных партнеров были изначально разные. Конкуренты "Вертолетов России" как холдинги, окончательно сформировавшиеся в послевоенное время, к моменту распада СССР уже были серьезными мировыми игроками. Это, кстати, касается и ситуации в двигателестроении, где Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) предстоит начать конкурировать с такими грандами, как General Electric, Pratt & Whitney, Safran, Rolls-Royce. Поэтому если ты хочешь встать в уровень с лидерами, то нужно в очень сжатые сроки сконцентрировать интеллектуальный, производственный, финансовый, кадровый потенциалы и создать такую структуру, которая может быть принята в этот элитный клуб. Мы сформировали такую компанию, которая за восемь лет стала третьей по объемам продаж вертолетной техники в денежном выражении. "Вертолеты России" занимают уже 14% рынка в стоимостном выражении и признаны ведущими мировыми компаниями как реальный игрок. По моему убеждению, такая политика хотя бы на примере вертолетостроения продемонстрировала свою эффективность. Она должна продолжить развитие. 

 

 

— Это клиническая глупость! В современном машиностроении существует только мировая конкуренция. Все ведущие игроки — и в самолетостроении, и в вертолетостроении, и в двигателестроении — практически всегда представляют одну страну и одну компанию. А нам предлагалось у себя в стране создать несколько структур, которые конкурировали бы между собой. И чего мы бы этим добились? Что ни одна из них не была бы игроком на мировом рынке и в конце концов была бы поглощена мировым лидером. Мы за счет одной только консолидации с ходу получили синергию около 15% к росту эффективности. 

 

 

— С вертолетной отраслью, конечно, нам очень повезло: ведь у нас были очень талантливые конструкторы, прекрасные инженерные школы. Благодаря их заделам нам удалось сделать рывок достаточно быстро. Сейчас у нас есть необходимые ресурсы, чтобы разрабатывать новые изделия. Мы объединили все, что могли, для достижения определенной цели. Другого шанса выйти на мировой рынок просто не было. 

 

 

 

— Сейчас эта пропорция смещается в сторону внутреннего заказа. Несколько лет назад соотношение было 70% на 30% в пользу поставок за рубеж. Теперь соотношение экспортной продукции и внутренней выровнялось и стало паритетным. 

 

В росте внутреннего заказа важную роль сыграли долгосрочные контракты по линии Минобороны, с которым мы подписали крупные и стратегически важные договоры вплоть до 2020 года. Оборонзаказ составляет до 30% объемов нашей продукции. При этом мы ни в коем случае не хотим терять внешний рынок — ведь это показатель статуса компании. Если твою продукцию покупают на мировом рынке, значит, тебе доверяют потребители. В целом "Вертолеты России" растут из года в год — и достаточно быстро: в 2011 году мы выпустили 265 машин, а в 2012-м собираемся увеличить количество до 300 единиц. 

 

 

— Это серьезный скачок. Но в стратегии развития "Вертолетов России" определены и необходимые ресурсы, и пути реализации такой задачи. К 2015 году компания вообще должна выйти на уровень 400 машин. 

 

 

— Когда государственное ведомство фактически приводит в страну прямого конкурента собственному производителю — это неприятная новость. У "Вертолетов России" есть необходимые технологии в этом сегменте — в частности, названные вами "Ансат" и Ка-226Т. Мы их предлагали Минобороны. Мы постоянно держим на контроле ситуацию с их производством и готовы максимально собраться и через некоторое время поставить эту технику не только для Минобороны, но и на рынок. Мировая практика взаимоотношений военных и промышленности показывает необходимость включения НИОКР в состав оборонного заказа. 

 

 

— Ка-226 — это рабочая машина: она производится и продается. Есть еще машина Ка-226Т, серийное производство которой начнется в скором времени. Мы привлекли инвестиционный кредит Внешэкономбанка, сконцентрировали конструкторские и производственные ресурсы на этот проект, оснастили машину французским двигателем Arrius. В этой связи для меня крайне важен индийский тендер на 197 легких вертолетов. А прямой конкурент в этом тендере у Ка-226Т — как раз одна из машин Eurocopter (AS-550 Fennec.— "Ъ"), которую планирует закупать Минобороны. 

 

 

— Я считаю, что очень высокие. Эта машина (Ка-226Т.— "Ъ") на 100% соответствует всем техническим условиям тендера. 

 

 

— С Eurocopter обсуждались разные совместные проекты, но ни один из них не пошел в жизнь из-за противоречий в стратегиях развития наших компаний. Но мы нацелены на кооперацию с мировыми лидерами в тех сегментах, которые сделают нас сильнее. Само создание совместного предприятия — вопрос непростой. Например, на создание совместного предприятия с AgustaWestland у нас ушло два с половиной года работы. И только в этом году мы начнем делать первые машины AW 139, а затем и AW 119. По сравнению с нашими объемами выпуск этих машин не столь значителен, но нам была важна кооперация. Мы обучаем персонал в соответствии с современными бизнес-стандартами, мы учимся современной организации производства и послепродажного обслуживания. Конечно, мы будем расширять локализацию производства. Но с учетом того, что мы ориентированы на мировой рынок, локализация для меня — это то, что мы умеем делать для всего мира, в чем мы конкурентоспособны. 

 

 

— Порядка 140 единиц. 

 

 

— С заказчиками переговоры всегда идут достаточно жестко. Вопрос часто упирается в рентабельность. Я считаю, что машиностроение — это не то место, где получают сверхприбыли. Плановая норма рентабельности должна быть выше, так как это позволяет отрасли развиваться и вкладываться в новые продукты. Но по контракту на Ка-52, я считаю, условия были приемлемыми. Для нас была важна долгосрочность отношений, потому что пяти- или семилетний контракт — это возможность тут же синхронно заключить долгосрочные контракты с поставщиками и комплектаторами. Это совершенно другая экономическая модель, так как появляется понятная формула цены. А если есть понимание цены, то есть возможность ее удерживать. 

 

 

— Сейчас готовится целый ряд документов и по двигателестроению, и дополнительно по вертолетной тематике. В двигателестроении, как ранее и в вертолетостроении, мы переходим на долгосрочные контракты. В этом году наша совместная работа идет значительно быстрее, чем в прошлом. Сейчас обсуждаем дополнительное соглашение по поставке Ми-35. В общей сложности до 2020 года планируем поставить военным около 1 тыс. вертолетов. 

 

 

— Структура ОДК строится по дивизиональному принципу: ранее был создан энергетический дивизион, а в конце прошлого года — дивизионы вертолетных двигателей и двигателей для боевой авиации. Именно в последнем сконцентрировано все управление проектом создания двигателя для ПАК ФА. Базовым конструкторским бюро по этому проекту стал Научно-технический центр имени Люльки. Но, по сути дела, этот проект стал кооперационным в рамках ОДК, и в него включены заводы в Уфе, Рыбинске, Москве. Очень активно работает в этой кооперации и "Салют", который де-факто уже является участником ОДК. 

 

 

 

— Нет того производителя самолетов, который бы не ругал производителя двигателей. ОДК находится в самом тесном контакте с ГСС по поставкам двигателей. Были проблемы, например, со сроками сертификации SaM146, но это проблемы любого нового продукта. Сейчас утвержден график поставок двигателей буквально для каждой машины. 

 

Хотя программа SaM146 для нас, мягко скажем, не является эффективной в денежном плане. Именно поэтому мы будем ставить вопрос о субсидировании этого проекта. Это нормальная мировая практика: для вывода нового двигателя на заданную себестоимость нужна определенная помощь со стороны государства. Оно ее, конечно, оказывает и сейчас, но надо понимать, что для вывода новой машины на рынок и самоокупаемость нужен длительный промежуток времени. 

 

 

— По тому стартовому заказу на SaM146, который мы имеем,— около семи лет. 

 

 

— Мы работаем с "Мотор Сiч" на основе пятилетних контрактов, у нас есть ряд совместных программ — например, по двигателю для Ми-26. Интересна ли она нам как компания? Да. Но сейчас мы переговоры о покупке не ведем, хотя ранее вопрос прорабатывался. 

 

 

— Цена вопроса. Покупку ради покупки мы совершать не будем. 

 

 

— ОДК работает в существующих рыночных условиях: есть спрос — будет предложение. Спроса на НК-93 мы не нашли. ОАК не планирует применять этот двигатель на разрабатываемых и эксплуатируемых воздушных судах. Двигатель НК-93 разрабатывался в качестве альтернативы базовому двигателю типа ПС-90А для самолетов Ил-96 и Ту-330. Но в планах авиастроителей выпуск этих типов самолетов не предусмотрен. 

 

С НК-93 я вижу тот самый случай, когда полученные в ходе выполнения ОКР по этому двигателю результаты станут основой научно-технического задела и могут быть использованы при разработке перспективных двигателей средней и большой тяги для пассажирской и грузовой или военно-транспортной авиации. Но подчеркну, что ОДК в данном случае выступает в роли комплектатора и будет исходить из потребностей авиастроителей. 

 

 

— Ответ на этот вопрос очевиден. Мы собрали весь интеллектуальный и производственный ресурс отрасли, предприятия перестали бороться между собой и начали работать на мировых рынках. В ОДК уже действует единый инженерный центр, который объединяет конструкторские кадры всех предприятий холдинга. В корпорации уже составлен перечень основных проектов, которые должны обеспечить конкурентоспособность отечественных изделий на мировых рынках в ближайшие 40-50 лет. Это проект семейства двигателей ПД-14, двигателя для ПАК ФА и перспективного скоростного вертолета, газотурбинной установки для малой энергетики. Промышленная политика носит именно инновационный характер, она нацелена на поддержку такого рода проектов, что в значительной степени облегчает нам эту работу. Мы планируем, что к 2020 году ОДК должна закрепиться в пятерке мировых лидеров. 

 

 

— Помощь государства для некоторых предприятий была, можно сказать, решающей: около десяти заводов были на грани банкротства. Но инструментарий промышленной политики — прямые инвестиции в уставный капитал, субсидирование процентных ставок, госгарантии по кредитам и др.— позволил стабилизировать ситуацию и начать нормальное развитие, техническое перевооружение и модернизацию производства. Практически все прорывные проекты — те же ПД-14 и двигатель для ПАК ФА, перспективный скоростной вертолет (ПСВ) — финансируются из средств бюджетных целевых программ. В частности, 400 млн руб. были направлены на проект ПСВ, 2,5 млрд руб.— на проект Ми-38, 652 млн руб.— на проект Ка-62, около 14 млрд руб.— на проект ПД-14. 

 

 

 

— Контракт выполняется в соответствии с условиями, девять единиц уже доставлены в место дислокации. Это знак для бизнес-сообщества — своего рода сертификат признания того, что наша техника очень высокого качества. 

 

 

— Когда заказчик недоволен, он не покупает. Еще иногда можно услышать мнение, что в Индию, Китай, другие страны можно продать все, что угодно. Это не так! Индийские и китайские партнеры, например, очень тщательно относятся к подбору техники и закупкам вооружений. В целом могу сказать, что Индия и Китай — это наши стратегические партнеры. Сейчас идет реализация уже подписанного по линии "Рособоронэкспорта" контракта на поставку в Индию 80 вертолетов Ми-17В-5, участвуем в тендере на легкие вертолеты с нашим Ка-226Т, там работает СП по сервису вертолетов и завод по сборке двигателей по лицензии. 

 

 

— Была и есть Индия. Сейчас, после некоторого перерыва, мы начали наращивать поставки вертолетной техники в Китай. Традиционно много мы поставляли двигателей: сейчас объем поставок постепенно растет. В 2012 году планируем выйти на рубеж $2 млрд по поставкам в эту страну. 

 

 

— Последние поставки — это контракт на 32 единицы Ми-171Е. Поставляем и Ка-32А11ВС, который также покупают у нас и индийские заказчики. 

 

 

— Да, это тоже очень важный для нас рынок. Мы долго за него боролись. По линии "Рособоронэкспорта" идут поставки Ми-35М. Из гражданской техники "Вертолеты России" начали поставлять туда Ми-8/17 и Ка-32А11ВС. На руку играет то, что в Бразилии действует принцип открытого неба, в том числе и над большими городами. Сейчас этот вопрос прорабатывается в Китае и Индии. Плотность использования вертолетной техники будет повышаться, что значительно расширяет наши возможности. 

 

 

— Мы рассматриваем предложения китайской стороны о совместном производстве актуальных вертолетов на территории Китая, обсуждаем совместное проектирование и выпуск тяжелой машины. Кроме того, в провинции Циндао достраивается вертолетный сервисный центр. Говоря о создании международной сети сервисных центров, хотел бы подчеркнуть, что мы в своей работе с потребителями переходим на новую логику ведения бизнеса. Востребованность нашей техники определяется не только характеристиками самого изделия, но и наличием доступной и эффективно работающей системы сервиса. Поэтому мы учимся строить бизнес на продаже всего жизненного цикла изделия. 

 

 

 

— По линии различных ФЦП в 2012 году на проекты и программы "Оборонпрома" будет направлено около 10 млрд руб. Всего же в период с 2013 по 2015 год планируется получить около 40 млрд руб. 

 

 

— Приходится. В государственных банках годовые в рублях обходятся в 7-10%, в валюте — в 8-12%. А вот в США, Великобритании, Германии и Франции наши конкуренты получают долгосрочные кредиты под 2-4% годовых. Для реальной конкуренции нужны финансовые условия не хуже, чем у конкурентов. Когда цена денег на отечественном и мировом финансовом рынках отличается, наше машиностроение начинает проигрывать в конкурентной борьбе. 

 

 

— В "Вертолетах России" принципиальные изменения произошли в прошлом году и связаны они были с выходом компании на IPO. "Вертолеты России" перешли на МСФО, в состав совета директоров были введены независимые директора. И, даже несмотря на то что размещение не состоялось, "Вертолеты России" сегодня работает как публичная, открытая компания. В ОДК структурные изменения, как я уже говорил, были связаны с переходом на дивизиональную систему управления. Если говорить о новых видах бизнеса, то здесь нужно упомянуть тематику беспилотных летательных аппаратов, которую мы развиваем с использованием технологий израильской компании IAI. Мы видим перспективу этого рынка. 

 

 

— Выручка "Оборонпрома" как холдинговой структуры составила 229 млрд руб., чистая прибыль — 15 млрд руб. В 2011 году впервые двигателестроение вышло на безубыточность. 

 

 

— Как минимум 15-процентный рост мы дадим. К 2015 году мы должны сделать продукции и оказать услуг на 500 млрд руб. Это я обещал Владимиру Путину во время выставки МАКС-2011.