- Дмитрий Владимирович, что за мероприятие сегодня проводится на вашем предприятии?

Мы решили провести День открытых дверей. Это мероприятие, в первую очередь для наших работников, чтобы они могли привести свои семьи показать, где проводят большую часть своего времени. Вторая важная цель -  это привлечение работников на наше производство. Предприятие находится в стадии интенсивного роста. В этом году мы ежемесячно прирастаем примерно на 15-20%. И перед нами стоит задача увеличения объемов выпускаемой продукции в среднем в 2 раза в течение следующих трех лет. Кроме организационно-технических мероприятий, которые мы реализуем, нам требуется привлечь значительное число квалифицированных рабочих кадров. Либо, чтобы они стали квалифицированными, они должны прийти работать на предприятие.

Поэтому мы надеемся, что люди сегодня придут и увидят условия работы. На самом деле мы гордимся теми условиями, которые здесь созданы. Sukhoi Superjet 100 – это современный международный проект с высокими стандартами производства и требованиями к организации условий труда. Например, это один из немногих цехов в нашей авиапромышленности, который оснащен системой кондиционирования: и летом, и зимой здесь очень комфортно.

Опыт проведения подобных Дней открытых дверей показывает, что мы получаем приток и рабочих кадров, и инженерных, и даже руководителей. Ведь работать на авиастроительном предприятии, на сборке самолета всегда было почетно, престижно и интересно.

- Сколько сегодня человек работает в Комсомольском филиале ЗАО «ГСС» и сколько ещё требуется?

- В нашем филиале сегодня работает более тысячи человек. На сегодняшний день у нас 63 вакансии. К концу года понадобится ещё порядка 40 рабочих. В следующем году ещё 100-150 человек.

Не знаю, почувствовали Вы это или нет, но люди, которые у нас работают, как ни странно это сегодня прозвучит, вкладывают свою душу в общее дело. Проект людей вдохновил, и они очень переживают за результат своего труда. Для человека, оказывается, очень важно не только ходить на работу и получать зарплату, а чувствовать свою причастность к такому масштабному международному проекту. И это особенно важно для удаленного от центра России Комсомольска-на-Амуре. Теперь здесь звучит итальянская, немецкая, французская, английская речь. Комсомольск стал центром международного процесса. И если Вы поговорите с работниками, то увидите, что они заряжены на успех и полны энтузиазма.

- Есть ли какой-то социальный пакет, которым вы завлекаете работников?

- Мы бесплатно предоставляем работникам систему ДМС, проводим обучение, повышение квалификации не только в образовательных учреждениях региона, но и в Москве. Так как производство нашего самолета осуществляется в широкой международной кооперации, то стажировка сотрудников проводится за рубежом, в компаниях-партнерах проекта.

В ближайшее время будет открыт учебный класс со специально разработанной мультимедийной обучающей системой. Она уникальна в своем роде. Система нацелена на обучение внутри компании, как молодых специалистов, так и уже давно работающих.

Кроме того запущена программа лояльности персонала филиала: работникам, которые планируют долго и успешно трудиться в Филиале будут ежемесячно начисляться дополнительные денежные средства в виде отложенного бонуса, который они получат после трех лет работы в Филиале.

Также, хотел бы отметить, что зарплата у нас выше средней по городу Комсомольск-на-Амуре. Средняя заработная плата рабочего 37000 рублей в месяц. А рабочий 6-го разряда получает до 56000р. Сегодня мало кто в регионе может обеспечить такой уровень заработной платы. И это не случайно, ведь сотрудники нашего предприятия несут огромную ответственность за качество и безопасность пассажирского самолета, который мы производим.

Мы планируем повышать зарплату за счет выпуска большего количества самолетов. Наша система оплаты труда нацелена на стимулирование повышения его производительности. Есть гарантированная часть (оклад) – то, что рабочий получает в независимости от результатов труда. Цех разбит на 6 участков. И каждый участок это мини-завод, которому отдается переменная часть заработной платы, в зависимости от количества произведенных самолетов. Если говорить точнее, то переменная часть заработной платы рабочих конкретного участка зависит от количества выполненных работ данным участком.

По мере роста объемов производства переменная часть сейчас  начала увеличиватьсяЕсли участок работает на повышение производительности, если он не принимает дополнительных рабочих, а увеличивает объемы за счет увеличения производительности труда, то переменная часть каждого рабочего на участке увеличивается ещё быстрее. Параллельно на предприятии осуществляется постоянный контроль качества, гарантирующий рост производительности без ущерба качеству выпускаемой продукции.

Начальник участка становится практически директором. Он начинает задумываться о вещах, о которых не задумывался раньше. В первую очередь, об оптимизации производственного процесса и повышении производительности труда каждого сотрудника, а не только о выполнении плана. Это интересный опыт и он уже приносит свои плоды.

К тому же, начальникам участков, опять же в целях повышения производительности труда своих подчиненных, предоставлено право выбора из существующих на предприятии режимов и графиков работы.

- Есть ли у вашего предприятия возможность привлекать иногородних рабочих?

Не только возможность, но мы вынуждены сегодня привлекать иногородних. Мы приглашаем специалистов в первую очередь с других российских самолётостроительных предприятий. Привозим людей из Ульяновска, Костромы и других городов. Но это вахтовый метод на разовые работы. А вот на постоянную работу иногородних привлекать тяжело, так как ошибочно считается, чтоКомсомольск - не самое привлекательное место для проживания, хотя на самом деле условия у нас отличные. Жителю европейской части России просто тяжело психологически переехать жить в Комсомольск-на-Амуре. Вахтовикам мы обеспечиваем очень хорошие условия проживания. Они видят нормальный город, ни чем не хуже многих других. И если они будут приезжать к нам на постоянную работу, то мы очень быстро решим все их вопросы, связанные с проживанием и бытом.

- Привлечение новых работников и повышение производительности труда, рост объемов производства – те процессы, которые порождают новые проблемы. Как при всем при этом не потерять в качестве продукции? А применительно к программе Суперджет 100 Вам предстоит параллельно и сверх-задачу – не только сохранение, но и повышение качества выпускаемых самолётов.

В основном, все инвестиции направлены именно на решение этих задач. Все мероприятия, которые мы реализуем в этом году, направлены, в первую очередь, на рост производства. Конечно же, это и интенсивный и экстенсивный пути развития. Мы увеличиваем персонал, расширяемся за счет пристроек к цеху, куда будут перенесены производственные склады, то есть  ближе к производству.  Помимо цеха окончательной сборки у нас ещё есть цех сборки фюзеляжа. Сейчас он на территории КнААЗа, но к концу года мы закончим выгораживание территории, и он будет уже на территории филиала ЗАО «ГСС».  Сейчас там одна линия сборки, но до конца года мы планируем организовать ее второй поток. Мы понимаем, что сжать такт сборки фюзеляжей не получится, поэтому идем по экстенсивному пути – то есть увеличиваем объемы через физическое увеличение мощностей. Вместо нынешних 4-х к началу следующего года там будет 7 постов. И вот тогда такт на каждом посту сожмется. А это и увеличение темпов производства, и числа рабочих мест.

А вот в цехе окончательной сборки мы не имеем такой возможности расширения. По сравнению с одиннадцатым годом мы вынесли отсюда такую часть работ, как установка интерьера. Это делается в Ульяновске. Много работ отдали в тот же цех сборки фюзеляжа. И сегодня он к нам приходит полностью готовый к финальной сборке – со жгутами и установленными элементами систем. На самом деле уже не осталось работ, которые можно было бы передавать на другие производства. То же крыло с КнААЗа мы теперь получаем полностью в сборе с уже установленной механизацией. И дальнейшее наращивание темпов производства в цехе окончательной сборки пойдет исключительно за счет повышения производительности труда и организации трудового процесса.

Много организационных мероприятий. Мы внедряем систему управления на платформах на уровне мастера. Вот видите, на всех постах стоят доски с разноцветными бумажками. Скажем так: это новая система контроля формирования цепочки создания ценностей. Начиная от технолога, который разработал тех процесс и работника склада, который подготовил и сформировал сменное задание, до рабочего, который выполняет работу и мастера, который его контролирует.

 Мы внедряем новые инструменты. Будем закупать автоматизированные инструменты. Мы внедряем много различных нововведений. Например, система ИКС-боксов. Рабочий не ждет, у него заранее сформировано сменное задание и стоит красная тележка с комплектующими, инструментом и документацией. Он не тратит время на хождение по цеху. Пришел на работу, получил и начал работать. Это стандартные пути для мирового самолётостроения. Мы их внимательно изучали на Боинге и постепенно начинаем внедрять у себя. И такие технологи организации производства в России вообще мало, где реализованы. Мы видим реальные результаты.

И что самое интересное, эти мероприятия одновременно повышают и качество продукции. Люди по природе консервативны. И на первом участке, где мы начали это все внедрять, было очень тяжело. Никто не хотел перестраиваться. Рабочий говорил: да зачем это нужно? Я привык работать со своим инструментом. А мы ему - нет,  тебе все подготовят. Очень шло все мучительно. На втором участке уже пошло легче. А потом пошло само. Они видят, как сосед работает. Ему тележечку выкатывают, и он не о чем другом кроме работы не думает. А другой по утрам бегает, инструмент собирает. И не всегда находит. И не только ключи. Страшна потеря режущего инструмента, например, сверла. А ещё под контролем состояние инструмента. И рабочий теперь не стоит и не сверлит тупым сверлом из-за того, что ему лень сбегать сдать старое и получить новое. Вроде мелочь, но тоже потеря времени. А когда я ему инструмент выдаю, я слежу за его состоянием и за него отвечаю. Специалист склада гарантирует, что у рабочего есть сверло, заточенное и того размера, которое нужно. И очень важный момент – гарантия, что никакой инструмент не остался в самолете. Весь инструмент маркирован и сдается каждый день. 

Сейчас мы достигли такта на каждом из шести участков в 10 дней. Пока тяжело. Но если мы будем работать в этом темпе, то это гарантирует серию в 26 машин в год. Задача на следующий год – перейти на 7 дней. Тогда выйдем на 40 самолетов в год. А в 15-м году будем постепенно переходить на 5-дневный такт. Количество рабочих на каждом посту надо будет увеличивать. У нас есть для этого все условия. Пойдем по пути увеличения количества смен.

- Ну так а как же боретесь за качество?

 (смеётся) Борьба в принципе ни к чему хорошему привести не может. Можно стукнуть по столу и потребовать повышения качества, но это ничего не изменит.

- Хорошо. Давайте назовем это как сейчас модно – человеческим фактором.

- Мы это анализировали. Вот нашумевшее мероприятие, а кстати, это Вы о нем нашумели – про использование планшетов.

- Да, об этом нам рассказал на авиасалоне Ле Бурже президент ГСС Андрей Владимирович Калиновский.

- Мы не видели другого пути ввести индивидуальную ответственность рабочего за то, что он делает. Например, мы на каком-то этапе обнаруживаем, что что-то сделано плохо. Царапина или гайка не докручена – это вообще ЧП. Очень сложно выявить, на какой стадии это произошло. И даже рабочий, который должен был закручивать эту гайку может сказать, что это открутили уже после меня. Когда мы это поняли, пришли к выводу, что нужны средства объективного документирования процесса сборки. Мы проводили разные эксперименты. На особо ответственные процессы даже видеокамеры поставили. Но камера не может зафиксировать чистоту просверленного отверстия или усилие затяжки гайки.

Мы понимаем, что врагов на производстве у нас нет, и никто не пойдет на умышленное вредительство. Но такой контроль оберегает от желания нарушить технологию и схалтурить. Например, тех процесс предусматривает постепенное рассверливание отверстия сверлами большего диаметра. И такая система контроля его страхует от желания пропустить один-два шага, чтобы побыстрее выполнить работу. Мы не сидим каждый день и не просматриваем видео. Но человек знает, что если он допустил брак, мы обязательно выявим: кто это допустил, на какой стадии и почему. И психологически это дисциплинирует.

Вот так мы и пришли к этим планшетам. Чтобы иметь возможность не только контролировать последовательность выполнения операций, но и фиксировать их качество. Почему планшеты? Они проще совмещаются с компьютерами. Если бы нам нужно было лишь средство фотографирования, то мы бы купили фотоаппараты. Проще использовать, удобнее и дешевле. Но планшет позволяет сразу отправлять фотографию в базу данных.

Сама по себе фотография мало что значит. Главное, чтобы они были упорядочены, и я всегда имел возможность быстро её найти. Сегодня все результаты операций фотографируются и заносятся в базу данных. И если что не так, я достаю фотографию процесса и смотрю, как он был сдан контролеру. Производство - это многоступенчатая система контроля. Рабочий сделал, контролирует мастер, затем контролер, за ним независимый инспектор. И этим не ограничивается. Есть осмотр зоны, на 7-м участке общетехнический осмотр уже всего самолета. И опять осмотр независимой инспекцией. На наземных испытаниях проверяется работа всех систем. И опять независимый инспектор. Только после этого в полет.

Нет гайки. Это означает, что её не накрутили или её кто-то открутил? Это принципиально разные вещи. Если рабочий и контролер расписались в журнале, что операция выполнена, но не сделали, это означает, что имеет место человеческий фактор. А если её позже открутили, то почему? Может она кому-то на каком-то этапе мешала? Значит, есть технологическая проблема? Может её надо накручивать на другом этапе сборки? Это я Вам  в качестве иллюстрации для понимания. На самом деле, такое ЧП как отсутствие гайки это серьезное происшествие, которое у нас разбирается на уровне руководства предприятия с самыми серьезными оргвыводами.

Ещё у нас есть система мотивации для контролеров.  Если дефект ушел с участка и контролер его не обнаружил, и он дошел до 7-го участка, то контролер теряет часть переменной части зарплаты. То есть это мера уже не в отношении всей платформы, а персонально контролера. Потому что он подтвердил, что дефектов не было. И начинаем разбираться, почему он этот дефект пропустил. Это потому, что он безответственный человек, или потому, что ему неудобно туда заглянуть? Может ему необходимо специальное зеркало, чтобы туда заглянуть или ещё какой инструмент, фонарик, табуретка. Все это вроде бы мелочи, но из этих мелочей складывается понятие «качество».

Фотографирование нам дало на самом деле очень многое. Простое и недорогое, но очень эффективное мероприятие. Даже если бы я всем сотрудникам купил Vertu, это все равно бы дешевле обошлось, чем те усилия, которые приходилось прикладывать на устранение дефектов на 7-м, финальном, участке.

Но в результате анализа тех дефектов, что мы находили,  мы пришли к тому, что нам надо, как ни странно, улучшать технологическую документацию. И мы этот процесс закончим к концу года. Это не значит, что сегодня наша технологическая документация не соответствует требованиям. У нас неоднократно проводились аудиты, получено свидетельство АР МАК об одобрении производства, которое было валидировано странами-импортерами SSJ100. . Приезжали инспекторы, смотрели нашу документацию и подтвердили, что она достаточная  для того, чтобы собирать самолет. Но мы уже сами себя начинаем поднимать на более высокий уровень.

Мы приняли решение, что нам нужна более подробная и наглядная технологическая документация. Мы начали переработку документации с применением фотосъемки, каждого процесса, по шагам, чтобы у рабочего не было никаких вопросов или ошибок. Некое подобие комиксов, чтобы было все предельно понятно. Это и повышение качества, и, одновременно, повышение производительности. После того как технолог более подробно расписывает техпроцесс, мы его прогоняем через техкомиссию. Берем первого попавшегося рабочего с другой платформы, даем документацию и говорим: на, собирай. И комиссия смотрит, как он это делает. Если у него возникают какие-то вопросы, это отмечается. И если они есть, значит, техпроцесс ещё не готов. Возвращаем его технологу на доработку. И так до тех пор, пока рабочий с первого раза не выполнит процесс без вопросов. Только тогда мы техпроцесс принимаем. За это технолог также получает вознаграждение.

Вот к чему привел анализ, сделанный на основе фотографирования – к неожиданным для нас самих выводам. Началось все, как Вы сказали,  с человеческого фактора, а пришли к доработке нашей технологической системы.

- Такой многоуровневый и многократный контроль это хорошо. Но я бывал на западных авиазаводах и там процессы контроля минимизированы. Чего говорить, на все процессы сборки самолёта Боинг 737 уходит всего 10 дней и он отправляется в полет. Не слишком ли много дублирований в вашей системе?

Пока мы не видим возможности снижения объемов контроля качества. Для нас приоритетом является безопасность. Как бы у нас руки не чесались в желании снизить объем проверочных работ, и за счет этого нарастить темпы производства, Мы на это не идем принципиально. Мы снижаем объемы проверок только в случаях, когда у нас документально подтверждено на 20 и более самолетах отсутствие вообще каких-либо вопросов по конкретному направлению. Потом делаем обязательный технический анализ, который дает ответ на вопрос: можно ли отказаться от лишнего объема контроля. И то мы от него не отказываемся полностью, а делаем периодически. То есть проверяем не на всех, а на каждом третьем самолёте. Однако объем общего технического осмотра мы не уменьшаем принципиально. И особо ответственные зоны, узлы, системы, будут проверяться всегда и многократно.

- К первым машинам, которые передавались в Аэрофлот, было достаточно много замечаний. И они практически сразу после начала эксплуатации становились на доработку. А как сейчас обстоят дела с передаваемыми машинами в этом году? Много ли замечаний?

- Наш проект находится под пристальным вниманием средств массовой информации. И я знаю, Вы можете перечислить все проблемы, которые были с нашим самолетом. Больше всего мне нравится, что технические сложности практически все устранены. То есть, на вновь поставляемых самолетах уже нет системных недостатков,. Это говорит о том, что мы их локализовали. Как видите, даже при том гигантском объеме испытаний, которые были проведены для получения сертификата типа, невозможно выявить все. Системные недостатки выявлены, локализованы, либо устранены, либо устраняются по сервисным бюллетеням. И естественно, все они устранены в производстве. Поэтому мы сейчас плотно занимаемся именно отслеживанием случайных дефектов.

Объем замечаний, предъявляемых при передаче самолёта, зависит от покупателя. И это все равно процесс в чем-то субъективный. У Аэрофлота очень жесткая система приемки. Да, такое мнение бытует в отрасли. И даже иностранные производители испытывают ее на себе при передаче самолетов Аэрофлоту. Но мы можем сколько угодно апеллировать к тому, что некоторые претензии спорны, но покупатель есть покупатель, ион должен быть доволен. В конечном счете – это безопасность пассажиров наших самолетов.

В целом же количество замечаний при передаче самолётов сейчас сократилось в разы. И замечания другого качественного характера, все больше мелкие. Вопросов, касающихся безопасности, сейчас практически нет. И это для меня самое главное.