Генеральный директор Аэрофлота Виталий Савельев говорит в мягкой и непритязательной манере и не производит впечатления жесткого бескомпромиссного бизнесмена, которого вы ожидаете увидеть, представляя руководителя российского национального перевозчика. Но внешность может быть обманчива. На протяжении шести лет В. Савельев работал со стальной решимостью для того, чтобы превратить Аэрофлот из средней национальной авиакомпании с базой в московском Шереметьево в одну из крупнейших авиационных групп в Европе. Сегодня в семейство Аэрофлота входят региональные перевозчики Донавиа, авиакомпания «Россия», Оренэйр и Аврора. Все вместе они формируют крупнейшую авиационную группу в России.

В 2014 году различные подразделения Группы перевезли 34,7 млн пассажиров. К 2025 году Аэрофлот планирует удвоить эту цифру и войти в первую пятерку компаний в Европе и двадцатку лучших авиаперевозчиков в мире по выручке и пассажиропотоку. Московская компания сумела реанимировать проект низкобюджетного перевозчика в России, запустив лоукостер Добролет в 2014 г., а потом его наследника под названием «Победа» в декабре 2014 г. Все это являет собой огромную разницу по сравнению с той компанией, в которую пришел В. Савельев в 2009 г.

История основания Аэрофлота уходит своими корнями в 1923 год – почти сразу же после образования СССР. Официальным национальным перевозчиком Аэрофлот стал в 30-х годах, и к началу 90-х годов это была громадина с глобальной сетью маршрутов. После распада СССР авиакомпания в усеченном виде стала де-факто национальным перевозчиком России. Советская эпоха, может, и закончилась в 1991 году, но следы ее продолжали жить в Аэрофлоте, о чем не в последнюю очередь свидетельствует решение авиакомпании о сохранении серпа и молота на своем логотипе.

Возможно поэтому в 2009 году, когда В. Савельев стал руководителем Аэрофлота, он без удивления обнаружил, что перевозчик до сих пор продолжает «делать вещи по-старому». «Шесть лет назад Аэрофлот особо не заботился о сервисе», – рассказывает В. Савельев Airline Business. «Мы просто возили пассажиров из точки А в точку Б. Если вы хотели лететь, вы летели. Если вы не хотели лететь, вы не летели», – добавляет он. «Мы попытались изменить это и привнести новый дух в эту авиакомпанию с богатыми традициями».

На начальном этапе В. Савельев понимал, что необходимо переориентировать Аэрофлот и реформировать его, чтобы он мог эффективно конкурировать в качестве современного европейского перевозчика. План по обновлению парка воздушных судов, за который В. Савельев взялся с энтузиазмом, заключался в выводе из эксплуатации старых моделей, на место которых ставились новые иностранные и российские среднемагистральные и дальнемагистральные самолеты.

Был списан парк из советских Ту-154, взамен которых были закуплены новые Airbus 320 и 321. «Ту-154 был хорошим самолетом. Но он был старым и к тому моменту менее эффективным», – вспоминает В. Савельев. Также были списаны шесть Ил-96-300 и партия старых Boeing 767. Тем временем, в 2007 году были подписаны контракты на 22 Airbus 350-800, которые придут в парк в 2018-2023 гг., и на такое же количество Boeing 787. Продолжительные задержки в поставке Дримлайнеров повлияли на портфель заказов В787, побуждая Аэрофлот пересмотреть его условия, но авиакомпания продолжает активную работу по обновлению своего парка.

В июне 2011 года Аэрофлот получил свой первый региональный самолет Sukhoi Superjet 100, а к 2017 году в парке планируется наличие 50 самолетов этого типа. У российского перевозчика также есть пакет заказов на 50 среднемагистральных MC-21, которые разрабатывает корпорация Иркут, подразделение ОАК. «Сегодня у Аэрофлота самый молодой парк воздушных судов в мире среди компаний с парком более 100 самолетов», – говорит В. Савельев и добавляет, что средний возраст 153-х самолетов Аэрофлота составляет менее четырех лет.

В повестке дня в самом начале списка также были улучшение сервиса и инновации. Бортпроводников направили на обучение в Сингапур, чтобы они научились сервису «по-азиатски». Особое внимание авиаперевозчик уделял новым технологиям. Аэрофлот стал первой авиакомпанией в России, предложившей пассажирам услугу Wi-Fi доступа к Интернету на борту в 2012 году, а также возможность онлайн регистрации.

Принятые в 2014 году поправки в Воздушном кодексе, позволяющие российским авиакомпаниям нанимать иностранных пилотов, с энтузиазмом были восприняты Аэрофлотом. Перевозчик получил право нанять 80 иностранных пилотов. В. Савельев вспоминает, что конкурс на место был очень высоким: на одну вакансию приходило 10 заявок. Эти пилоты сейчас проходят процедуры внутренней подготовки в Аэрофлоте, а восемь из них уже летает. «Шаг по либерализации законодательства по найму пилотов был необходим, – говорит В. Савельев, – т.к. российских пилотов работа за рубежом привлекала оплатой в долларах и евро, а не рублях».

«У нас дефицит пилотов», – говорит В. Савельев и продолжает: «Это большой вопрос для всех российских компаний, т.к. российское законодательство позволяет нашим пилотам работать за границей в Европе и Азии, а российские пилоты очень профессиональны и очень популярны за рубежом». «Мы пытались повысить зарплату, но Россия – это Россия, не Европа. У нас разный уровень средней зарплаты».

Путем ряда приобретений Аэрофлот стал крупнейшей авиационной группой в России. Аэрофлот полностью владеет ДОНАВИА и Оренэйр, у него 75 % акций авиакомпании «Россия», 51 % авиакомпании «Аврора». В. Савельев рассказывает, что решение Аэрофлота о создании Группы было вдохновлено желанием предоставлять свои услуги большему количеству пассажиров из разных категорий в России и за рубежом. Аэрофлот обслуживает премиальных пассажиров, предоставляя продукт высочайшего уровня на международных рынках, а его дочерние компании нацелены на пассажиров российского среднего класса.

И это та стратегия, которой В. Савельев вполне может придерживаться, т.к. в России сегодня 126 авиакомпаний, что «очень много» для устойчивого развития рынка емкостью 93 млн пассажиров в год, заявляет генеральный директор.  «Дальнейшие приобретения, – добавляет он, – могли бы помочь Аэрофлоту достичь показателей по росту, которые заложены в стратегии на 2025 год».

Даже при таком международном и региональном охвате, у группы компаний «Аэрофлот» не было возможности, вплоть до прошлого года, эффективно использовать растущий спрос на низкобюджетные перевозки. Российский рынок низкобюджетных перевозок преждевременно зачах после банкротства двух доморощенных лоукостеров – Sky Express и Avianova – в 2011 г. И именно за этот пробел ухватился перевозчик, у которого большинство акций принадлежит государству. «Четыре наши дочерние компании – Аврора, Донавиа, Россия и Оренбургские авиалинии – закрыли нишу на рынке перевозок для среднего класса, но у нас не было возможности закрыть нишу рынка нижнего ценового сегмента. Поэтому в прошлом году мы создали лоукостер, который назвали Добролет», – говорит В. Савельев.

Два года было потрачено на исследование разных бизнес-моделей, которые можно было бы применить к новому перевозчику, прежде чем создать свою гибридную модель. По сути, было намерение совместить ценовую политику ирландского гиганта Ryanair с высокими стандартами обслуживания пассажиров, которого, так или иначе, пассажиры могли ждать от «дочки» Аэрофлота. Предполагалось, что Добролет будет выполнять рейсы на самолетах В737-800 NG по внутренним маршрутам, прежде чем обратит свой взор на международные рынки.

Прежде чем новая авиакомпания Аэрофлота могла бы приступить к полетам, В. Савельев принял решение о необходимости внесения изменений в российское законодательство для обеспечения надлежащих условий для развития и процветания нового перевозчика. Российское законодательство обязывало перевозчиков предоставлять бесплатное питание и напитки на борту, а также возможность провоза бесплатного багажа, но пункт, который волновал Аэрофлот больше всего, – невозможность введения невозвратных тарифов на билеты.

Оперируя цифрами, полученными от Росавиации, В. Савельев утверждает, что российские авиакомпании только за 2013 год потеряли $1 млрд из-за этого закона. Лоббируя этот вопрос в правительстве на самом верху, Аэрофлот победил, получив возможность ввести невозвратные билеты в июне 2014 года. В этом же месяце Добролет приступил к выполнению полетов. «Нам удалось получить поддержку от нашего президента, нашего правительства и Государственной Думы и внести поправку, которая позволяет не только Аэрофлоту продавать невозвратные билеты. Раньше такое было невозможно», – говорит В. Савельев.

Первоначально, объявив о старте маршрута Москва – Симферополь (Крым), Добролет получил 100 000 бронирований билетов за первый месяц. Менеджмент Аэрофлота приступил к подготовке расширения направлений компании в другие города России. Однако через 2 месяца после старта первого рейса, Добролет был вынужден прекратить свою деятельность, т.к. попал под санкции ЕС, которые были выдвинуты после присоединения Россией Крыма.

Закрытие лоукостера обратило все планы Аэрофлота в прах, но основной вывод из этого короткого опыта был сделан – у Добролета получилось быть результативным. В связи с этим В. Савельев принял решение возродить перевозки под другим именем. «После внутренних обсуждений и переговоров с партнерами, мы приняли решение перезапустить лоукостер. Мы сохранили персонал и самолеты. И решили открыть низкобюджетные перевозки заново», – говорит В. Савельев.

Через несколько месяцев Аэрофлот представил нового перевозчика, название которого содержало намек на некий вызов – «Победа». Как и предшественник, Победа летает на самолетах В737-800 и обслуживает пассажиров внутреннего рынка, чувствительных к цене билетов. Победа приступила к выполнению полетов из московского аэропорта Внуково 1 декабря 2014 года. Авиакомпания летает по 30 направлениям. включая Белгород, Казань, Пермь, Самара, Сургут, Тюмень, Уфа, Волгоград, Екатеринбург.

Чтобы обезопасить нового перевозчика от участи его предшественника, полеты в Крым не вошли в список маршрутной сети. «Мы избегаем такой возможности, чтобы … нас снова не закрыли, – говорит В. Савельев, усмехаясь. – Именно поэтому мы оставили это направление для Аэрофлота и других дочерних компаний».

Победа оказалась такой же успешной, как и Добролет, перевезя 200 000 пассажиров за первые 2 месяца с начала своей деятельности. После встречи с Airline Business В. Савельев был процитирован на сайте Президента РФ, где утверждалось, что к концу марта Победа перевезла 400 000 пассажиров, а к концу года это число увеличится до трех миллионов.

Российское законодательство требует от нового авиаперевозчика отработать два года на внутреннем рынке и только после этого предоставляет возможность летать по международным направлениям, получив предварительно международный сертификат на полеты. Однако В. Савельев надеется получить разрешение от властей на международные полеты авиакомпании Победа в течение года, предусматривая для нее открытие новых направлений в страны СНГ.

«Тем временем, проект закона о лимите провоза бесплатного багажа общим весом 23 кг находится на рассмотрении в Государственной Думе и в скором времени может быть принят, существенно облегчив деятельность Победы и других авиакомпаний Группы», – говорит В. Савельев.

По планам Аэрофлота к 2018 году самолетный парк лоукостера будет насчитывать 40 самолетов В737, а пассажиропоток составит 10 млн человек в год. Аэрофлот может на 51 % принадлежать государству, но В. Савельев говорит, что перевозчик играет по правилам свободного рынка, и надеется, что другие российские лоукостеры последуют по пути Победы.

Аэрофлот сумел перезапустить своего бюджетного перевозчика, но в целом стало окончательно ясно, что украинский кризис отразился на всей авиакомпании. Санкции ЕС стартовали в 2014 году, международные инвестиции исчезли, вследствие чего российская национальная валюта резко упала в цене, ударив, в свою очередь, по потребительским расходам и спросу на авиаперевозки. Аэрофлот не избежал финансовых последствий. В 2014 г. операционная прибыль упала на 43 % до 11,3 млрд руб. ($217 млн), что послужило сигналом о том, что российские перевозчики столкнулись с серьезными внешними вызовами.

Перевозчик пересматривает свой портфель заказов на поставку 22 А350, сдвинув сроки на 2018-2023 гг., вслед за падением спроса, который повлекли за собой санкции. Перед кризисом перевозчик демонстрировал 20-25 % рост пассажиропотока, но эти цифры были урезаны вполовину. «Российский рынок пока не готов к поставке такого большого самолета», заявил В. Савельев, добавив: «Сегодня Россия столкнулась с реальным кризисом – кризисом, который затрагивает рынок гражданской авиации в том числе. Поэтому нам необходимо оценить, каким образом этот кризис закончится». Но генеральный директор авиакомпании подчеркнул, что существует много способов, которыми Аэрофлот может продемонстрировать стойкость в такие нелегкие времена. Он указал, что 45 % выручки идет из России и стран СНГ.

В то время, когда конкуренты теряют пассажиропоток и сокращают провозные емкости, выручка Аэрофлота от регулярных пассажирских перевозок выросла на 10 % в 2014 году, составив 319 млрд руб., сопровождаемая ростом пассажиропотока на 10,7 %. «Очень много российских и иностранных компаний перестали летать в России. "ЮТэйр теряет пассажиров"– это официальное заявление, которое попало в газеты», – говорит В. Савельев. На его взгляд, способность Аэрофлота занять многие российские ниши и региональные рынки стала для авиакомпании подушкой безопасности, которая спасает перевозчика от самых худших последствий кризиса. «Все понимают, что происходящая сейчас ситуация является чрезвычайной, и нам необходимо найти политическое решение», – заявил В. Савельев.

По словам В. Савельева, экономические санкции – контрпродуктивный и неуместный инструмент действий. «Наш бизнес-класс был и остается заполненным, потому что политики, актеры и обеспеченные люди продолжают летать. Мы потеряли туристов среднего класса, которые оставляли свои деньги в европейских магазинах», – отметил В. Савельев. «Все европейские страны понесли потери: российские туристы путешествовали и тратили миллиарды долларов в европейских магазинах. Кто стал жертвой всего происходящего? Пассажиры: и жители России, и Европы. «Пострадали обе стороны».

Его уверенный тон дал полностью понять, что В. Савельев не видит никакой надобности в изменении своего стратегического видения.

В ФОКУСЕ:

Вне авиации, на протяжении всей жизни Виталий Савельев занимается фотографией, знакомство с которой началось с подарка, полученного им в 14 лет на день своего рождения. «40 лет назад моя мама подарила мне небольшую камеру», – вспоминает В. Савельев. «Это была Смена-8 – самая дешевая фотокамера в России. На английском ее название означает “изменение”». С тех пор генеральный директор Аэрофлота является заядлым фотографом. Однако его фото-пристрастия долгое время оставались личным увлечением, до того момента, как российский блогер Тина Канделаки не убедила его создать свой аккаунт в инстаграме. В. Савельев, никогда ранее не пользовавшийся подобными ресурсами по обмену фотографиями, решил попробовать. «Постепенно, шаг за шагом у меня появлялись подписчики, проявлявшие интерес к моим фотографиям», – говорит В. Савельев.

Сегодня его страница в инстаграме насчитывает более 42 тысяч подписчиков и более 600 фотографий, снятых на разные типы камер под слоганом: «Мой взгляд на мир через объектив». Публикуя по одной фотографии в день, В. Савельев в основном выкладывает фото городских пейзажей, т.к. признает, что плотное рабочее расписание не дает ему возможности снимать природу и ее красивые пейзажи. Что бы это ни было – Собор Василия Блаженного в Москве или Статуя Свободы в Нью-Йорке – все фотографии отличает характерное голубое небо. «Я предпочитаю световую съемку, т.к. ночью цвета совершенно меняются», – говорит В. Савельев. «Если днем небо голубое, то вечером оно приобретает насыщенные голубые краски и многие люди думают, что я специально добавляю голубой цвет на фото, но это не так. Вчера я фотографировал Лондон, и небо было голубое. Безусловно, я добавлю световые эффекты, но только лишь для того, чтобы усилить резкость, и все».

Фотоработы Виталия Савельева можно найти по ссылке в его инстаграме: Instagram.com/v_saveliev

автор: Oliver Clark, фото: Tom Campbell, перевод: AEX.RU